由项目顾问Jaclyn Menendez博士撰写
无论你的工作场所看起来多么结构化，变化每天都在发生。也许有些变化是微不足道的，例如项目目标转变，或者是新人加入团队。但有些变化可能是重大的：例如晋升、新任主管，甚至是公司名称变更。重大变化往往伴随着比微小变化复杂得多的反应，并且需要强有力的领导者引导。但是，就重大组织变革而言，最鼓舞人心的一部分在于，每个参与其中的人都有机会成为领导者。这是因为，人人都可以决定变革对他们的影响方式。虽然你可以向你的主管或CEO询问关于如何解释新闻的线索，但请记住，重大变革是展示自己领导能力的机会。从心理学角度来看，该过程分为以下几个步骤：
1.内部处理（情绪和态度）
即使我们的行为感觉不可预测或是瞬间发生的，任何反应的核心还是内部处理。强大的领导者都明白这一点，他们在外部反应之前积极地自我监控态度和情绪反应。回想一些优秀的主管或领导者。他们容易出现非理性或情绪化的爆发吗？还是他们即使在面临重大变故或巨大压力时似乎也可以控制自己的情绪？
如果这听起来不像你目前的优势，不必担心：你可以更好地监控自己的反应并控制自己处理信息的方式。即使是伟大的领导者也必须进行技能练习，这方面也不例外。把这种练习变成习惯的最简单方法之一就是通过问一些自省问题来进行反思：
- 我到底感觉怎么样？
- 我为什么会有这种感觉？
- 感觉上这是一种富有成效的方式吗？
- 我怎样才能对此持积极的看法？
- 什么样的反应最能支持我的团队？
- 我怎样才能真正实现目标？
随着时间的推移，你将更自主地反思这些问题，并且能够将自己定位为领导者，而不是被消极或焦虑想法所拖累。
2. 外部处理（行动和行为）
一旦你对自己的内部处理有了更强的把握，你就可以展示领导者的行动和行为。心理学中的计划行为理论（Azjen，1991年）是解释我们为什么以自己的方式行事的著名概念。该理论基本上表示我们的行动是我们的态度和我们对形势的感知控制的直接结果。这听起来似乎简单明了，但它提醒我们，成为一个强大的领导者始于内部：如果没有正确的态度或相信你可以有所作为，任何人都很难在变革时期将你视为领导者。
一旦你有了以领导为导向的态度，并相信自己可以产生积极的影响，你就会有能力产生真正的影响。在付诸行为和行动之前，通常会深思以下问题：
- 我的团队现在需要什么？如果有疑问，请想想你领导的人。他们需要看到什么样的反应？什么样的行为会激励他们适应类似的富有成效的态度？不要考虑你个人偏好的领导方式，而是要融入团队的独特需求和风格。即使你并非主管，你也可以联系其他人，甚至是团队之外的其他人，具体取决于变革的范围，并建立引导他们渡过艰难时期的能力。
- 我的团队现在不需要什么？虽然确定团队的需求很重要，但过犹不及。如果你要分享八卦信息，或者信息不一定能丰富他们的思维，请在分享之前谨慎考虑。领导者没有悠闲到与团队详细谈论其担忧或分享其听到的任何八卦。记住领导力的根本目标，并坚持模仿这一概念的行为。如果你能表现出克己自持，同时还能让其他人了解情况和振奋精神，那么在组织变革期间，团队就会相信你的判断力，自然会把你当作领导者。
即使是那些勇于面对变化的人也可能被组织变革所抛弃。利用哪些不确定的时期来练习你的领导技能，抓住时机迎难而上。当你摆正态度并选择正念的领导行为时，变革将能激发出你的最大潜能。
