由高级顾问Alissa Parr博士撰写
很多时候，当你需要招聘员工时，你需要快速行动。到打开申请大门时，职位其实已经空缺了很长时间，你需要有人来填补。这称之为“补位”，通常会有延迟。但是，当你考虑高影响力的领导角色时，这种方法远非理想。相反，组织应该考虑建立领导力管道，这样在需要时，就随时有人补位。
如今，识别和培养高潜力人才或是那些有能力、有决心和渴望晋升并成功担任更高职位的员工已成为组织中的一个重要话题。我很荣幸与一位高潜力人才专家开展了相关讨论。Nicole Ginther是NuvaSive的人才管理经理，拥有工业/组织心理学博士学位，在开发和实施国内与国际高潜力项目方面拥有丰富经验。以下是我们关于高潜力人才的对话的一些花絮。
在识别高潜力人才时，要考虑的最重要事情是什么？
Nicole：我认为，一旦你决定深入研究识别高潜力人才的领域，有两个关键问题需要考虑。
- 我们到底要识别什么？换句话说，什么构成高潜力人才？在尝试识别高潜力人才之前，确定潜力对组织意味着什么至关重要。我强烈建议不要试图确认无法定义的因素！然后确定你想要确认的确切内容。涉及哪些类型的角色？你是要尝试预测领导能力，还是在更具体的角色中取得成功的可能性？你想预测多少角色或多少年的结果？你迈出的每一步都应该以你对“什么构成高潜力”问题的回答为基础。
- 此识别过程的目的是什么？你是否纯粹为了决策（例如继任计划）来识别高潜力人才？为了员工反馈和发展？还是两者兼而有之？识别工作的预期结果应决定你如何社交和向利益相关者（人力资源领导、业务领导、参与者）解释计划、你收集的数据以及关于透明度的政策（例如，你是否告诉他们为高潜力人才？）。如果你未能及早考虑其目的，最终可能不得不追溯性强制调整流程或数据，以达到意想不到的结果。为了减小压力，从一开始就提前计划！
在识别高潜力人才时，你发现大多数人忽略了什么吗？
Nicole：人们似乎倾向于回避高潜力人才识别计划中的透明度问题，这可能导致在处理透明度问题上采取目的性较低的方法。人们可能会对保持透明的想法有强烈反应（例如，“别告诉她她是HiPO，否则她会自视甚高”，或者“如果你告诉他他不是HiPO，他就会退出，我们将失去一个可靠的B选手”），再加上对此话题的研究有限，可能使它变得敏感且易变。
许多公司没有专门解决透明度问题，因此我们的研究针对“根据公司传递的迹象确定自己是HiPo的人”和“被明确告知自己是（或不是）HiPO的人”。尽管存在这些挑战，但对该主题的早期研究（以及我个人的经验）表明，透明度对员工有利，因此也有利于组织。
我强烈建议采取有目的的方法来提高透明度，并以增加正义感知和增强自我意识的方式构建HiPO识别计划。
有助于维持高潜力人才发展的最佳策略有哪些？
Nicole：关于此话题，我有四条具体的建议要分享：
- 以个人和群组的身份发展HiPo。理想情况下，对HiPo进行测评，以便确认其为HiPo，这样就可以向他们提供有关其独特优势和机会领域的洞察。帮助他们以个人身份发展，重点关注其特定的机会领域，这些领域甚至可能是特定于职能的。此外，将他们发展为一组HiPo，更广泛地关注领导力、了解行业和了解组织。群组方法（例如，领导力发展计划、行动学习等）还使他们能够接触组织其他部门的HiPO同行，否则他们可能无法与他们合作。
- 提高企业的参与度。确保HiPo的管理者以及可能的更高级别领导者有充分能力来支持他们的持续发展。他们是最有能力帮助HiPo参与在职发展体验并为他们提供持续反馈和辅导的人。关键体验和延展性任务是加快HiPo发展的关键！
- 不要指望你的HiPo能够维持自身发展——在全年内建立“提醒”，并将发展与其他关键流程联系起来。例如，当公司向所有员工广泛传达是时候进行绩效考评讨论或进行职业发展对话时，请跟进HiPo，提醒他们如何将测评体验中的洞察带入这些讨论，以便继续推动他们的发展。
- 刷新发展内容！一尘不变的在线资源清单不会让任何人，尤其是HiPo参与持续发展。
那么关键信息是什么？在制定发展计划并使计划与最终目标保持一致时，你需要有明确目的。另一个关键是，与所有利益攸关方（而不仅仅是参与者）进行透明的沟通对于确保问责制和成功至关重要。只要遵循这些建议，你应该可以成功发展和投资公司内的顶尖人才。
