由高级顾问John Fernandez博士撰写
我在上一篇博文中谈到了在人才管理中使用胜任力模型的重要性。下一步就是真正实施胜任力模型。这可能是一项艰巨的任务，但如果做得好，将为组织带来巨大好处。作为选拔和绩效管理制度等众多人才管理计划的支柱，胜任力模型可以帮助在整个组织范围内就个人、团队、部门和整个公司的成功定义达成一致。
有效胜任力模型不仅需要执行大量工作，还需要获得几个关键利益相关者团体的意见和支持。尽管没有一种胜任力模型开发策略或方法能保证成功，但如果遵循一些一般性技巧或准则，可以最大限度地提高胜任力模型顺利实施的机会。下面对这些技巧进行了总结和详细讨论：
- 使用自上而下的方法
- 获取工作内容专家的意见
- 不要设定太多或太少的胜任力
- 使胜任力模型与公司文化和战略目标持一致
- 指定包含其自身行为定义的工作层级
使用自上而下的方法
简言之，这意味着从一开始就应获取高层领导的支持，该计划发起于公司上层，然后逐级向下延伸到整个组织。如果不这样做，项目经理在尝试获得对新胜任力模型的认可时就会非常吃力。此外，如果没有公司高层领导的支持，未来任何试图纳入胜任力模型的计划（例如培训或发展计划）都更有可能遭到阻力。
获取工作内容专家的意见
获取适当的意见以进行内容验证，也可以从实际与胜任力相关的工作中获得员工的支持。换言之，尽管领导层的支持很重要，但公司的高层领导不能脱离员工开发胜任力模型。让组织内各级代表参与进来，这不仅可以确保胜任力模型的准确性，还能使胜任力模型在整个公司推广时获得吸引力。
设定太多或太少的胜任力
胜任力模型中应包括多少胜任力的问题一直是争论的主题。虽然没有规定确切数字，但在一定范围（通常在6到10左右）内，对大多数组织往往会有效地发挥作用。避免超过12种胜任力，因为这对于使胜任力模型引起员工共鸣构成了更大的挑战。当模型中的内容过多时，人们将不会轻易记住它，这也会使品牌化和营销胜任力模型变得更加困难。
另一方面，如果设定的胜任力太少（例如，4种或更少）时，则不利于使胜任力模型尽可能详细或全面地涵盖公司中的所有职位。此外，当使用4种或更少的胜任力来涵盖整个公司成功的所有标准时，胜任力几乎肯定会听起来过于宽泛和笼统，甚至含糊不清。
使胜任力模型与公司文化和战略目标保持一致
此部分为胜任力模型提供了针对每个特定组织的目的和方向。如果领导层不将胜任力模型与其文化或战略联系起来，那么胜任力就会失去价值，而员工更有可能将其视为强加给他们的没有任何实际意义的附加能力或行为。
指定包含其自身行为定义的工作层级
最后一个技巧可以使相同的胜任力从入门级职位一直到高管职位都具有相关性。例如，沟通是一种对任何组织中的大多数职位都很重要的胜任力。但是，入门级维护技工与车间团队成员沟通的方式明显不同于工厂经理与其部门负责人沟通的方式。因此，沟通胜任力可以有一个适用于所有员工的宽泛定义，但也可以包含与每个工作层级对应的具体行为示例。这样，所有员工都可以参考其工作层级的行为示例，以了解他们应该如何在工作中表现出良好的沟通能力。
胜任力模型需要投入大量的时间和资源才能有效实施，但其为希望改进人才管理计划的公司带来巨大收益。尽管上面列出的准则并非详尽无遗，但对于考虑在其组织中制定有效胜任力模型的领导者而言，这些准则将提供一些高层次的最佳实践。
