由顾问Kate Van Bremen博士撰写
此前由PSI人才管理事业部或Cubiks（现改名为“Talogy”）发表。
工作分析的目的是了解什么对特定工作的成功至关重，即哪些知识、技能、能力（也称为：KSA）、特质、行为等对于成功担任该角色至关重要。一旦我们识别对成功完成工作至关重要的胜任力或任务，我们就可以确定如何最好地衡量这些胜任力或任务。
来自工作分析的数据可以为员工生命周期中的许多重要事事件提供参考：工作描述、选拔标准、面试指南、绩效评估标准等。进行严格的工作分析有助于增强选拔流程的法律辩护性，选拔流程正是通过证明所衡量的KSA与工作的相关性而创建的。工作分析中涉及的步骤可能会有所不同，并且可以通过不同的方式完成，但是，以下是可能构成可靠工作分析的组成部分。
请注意，在每一步收集这些数据时，要记住所采集的样本——无论是通过观察、会议还是调查等方式采集——都是总体的代表性样本。例如，如果第一班和第二班的要求不同，你不会只想采集第一班的数据，而是确保将二个班次都纳入分析中。如果有多个部门都在你的工作分析范围之内，确保尽可能包括各个部门。同样理想的做法是，使你分析的样本的人口统计数据与这些人口统计数据在当前员工总体中的分布相对成比例。
1）收集档案数据
重要的第一步是收集任何现有信息，以便我们可以了解哪些KSA对于成功担任该角色至关重要。这可能包括列明工作要求（例如“高度注意细节”）的工作描述。它可能包括当前存在的任何胜任力模型，这些模型概述了对在组织和职位中取得成功至关重要的胜任力。它还可以包括绩效评估表格和标准。其告诉我们衡量员工绩效的基准（例如，“遵循安全规程”）。
2）设施参观/工作观察
这使工作分析师能够观察实际工作情形——作为工作的一部分执行的任务（例如，计算要打包的产品数量）、环境（例如炎热、多尘）、与他人互动的程度等。当然，对于这一步，你需要使用良好的判断力。当工作更趋于入门级时，将其包含在工作分析中是有意义的。在更专业的职位上，观察员工回复电子邮件或撰写报告可能没那么有价值。
3）由工作内容专家（JCE）组成焦点小组
在这一步中，分析师将与非常了解该职位的工作和职责的人会谈。这可能包括在职高绩效员工和监督该职位的员工。通常，一或两位分析师可能会与5至8个JCE组成的小组会谈，但这些小组的规模也可能小得多，甚至可能是一对一面谈。在会谈期间，与流程中的其他步骤一样，目标是了解成功担任该角色所需满足的条件。负责执行哪些任务？需要哪些KSA？成功的员工表现出什么样的特质或技能？
4）调查
与担任该角色的每一位在职者进行面谈并不总是可行或可取的。但是，为了获得更广泛在职员工的意见，最好增加在职受访者的数量，在调查中请他们对在之前工作分析部分被确定为对成功至关重要的胜任力的重要性进行评级。这一步很重要，因为焦点小组为分析师提供有价值的定性数据，而调查则提供更多的定量信息，从而可以更客观地进行分析。
5）与利益相关者/有远见者会谈
与关键利益相关者讨论是工作分析的重要组成部分。在这些会谈中，分析师可以深入了解这些重要成员对目标职位和整个组织的看法。分析师征求背景信息，包括当前项目的推动力。他们还确定是否存在法律辩护性方面的问题，或者是否存在任何欠缺或缺失的特定KSA或其他行为。这些会谈还提供了一个论坛，从而有机会讨论任何更大的组织目标或举措，这些目标或举措可能会影响成功担任目标职位所需的胜任力或胜任力水平。
结论
请记住，工作分析是精确员工测评不可或缺的一部分。每一步——收集档案数据、工作观察、焦点小组、调查和利益相关者会谈——都同等重要。在进行工作分析时，请务必包括每个步骤；或者，如果你正与I/O心理学家合作，请确保他们执行每一步骤来保障测评的精确性。
