作者：Talogy 首席顾问 Sarah Rasmussen
想想你开始职业生涯以来遇到过的所有人。你难免会遇到性格和工作风格各异的同事–其中有些能引起你的共鸣，而有些则可能是你要应对的更大挑战。
现在想一想，在这段时间里，与你共事过的最优秀的领导者是谁。是什么让他们如此优秀？他们在工作中具备哪些特点，让你对他们如此推崇？也许更重要的是，他们在糟糕的日子里是什么样的？他们在工作中的表现有什么变化？他们是表现出防御行为，还是沉着冷静地应对困难？
情绪智力在领导力中的作用
面对现实吧，我们都有过难以表现出乐观、积极和支持的时候。让这位领导者与众不同的原因很可能是他们的 情绪智力（EI）。情绪智力高的人表现出同理心等行为，并对自己和他人有更多的了解。
大多数研究人员都认为，拥有较高情绪智力水平的领导者是取得积极绩效成果的催化剂，如提高团队生产力和参与度。一项研究表明 ，情绪智力工作绩效的主要指标之一。另一项研究表明，情绪智力与工作满意度密切相关 ，情商水平高的人往往对组织有较高的承诺，离职倾向较小。往往对组织有较高的承诺，离职倾向较小。
从积极的角度看，帮助领导者提高 EI，如发展自律和尊重他人，显然对帮助领导者成长和发展是有益的。
除了领导者要花时间从积极的角度探索自己的情绪智力，思考如何提高情绪智力，为团队成员树立良好的榜样之外，领导者还可以探索一下，在关键时刻，自己是否能够立即对团队做出积极的反应。在这种情况下，如果领导者缺乏情绪智力，往往会导致适得其反的行为和防御心理。
发现领导层的防御行为
我们在工作中都会不时遇到困难和苛刻的情况，在压力下，我们可能会重新采取防卫或僵硬的态度。这些类型的防御行为是用来保护自己免受更困难的感受，比如当我们超出自己的舒适区或感到受到威胁时。
例如，一个有回避防御行为倾向的领导者可能会为了保护自己不被他人排斥而过度自主工作，以至于最终疏远团队成员，无法给予他们足够的支持。
当然，当我们没有管理好自己给人留下的印象时，我们都会不时表现出某些负面特质。然而，总有一天，防御性行为会失去作用，开始影响工作表现，作为领导者也会对团队产生负面影响。
防御性领导行为举例
当领导者更好地了解自己的防御特征并建立起自我意识时，他们就能在未来识别出这些习惯，并更快地加以缓解。识别哪些因素可能会引发他们的防卫心理，就像暂停一下并选择一种不同的、更有用的方法一样简单。
这并不是说他们可以一直做到这一点，当然，总有一些时候，领导者的面具会滑落，表现出更脆弱、更缺乏情感智慧的一面。然而，加强对自身风格中这些消极方面的认识和理解，对领导者的发展是非常有益的。
心理测量工具，如 情绪智力测评（EIP3）这些工具非常有价值，可以帮助我们深入了解个人的情绪智力，以及他们是否有可能表现出防御性的领导习惯，如过于被动或依赖他人。
作为一名教练和评估员，我经常与一些领导者合作，他们的面具有时会滑落，从而影响到团队成员。下面是一些匿名的例子，以生动地说明发生这种情况时的行为和影响。
防御性行为示例 #1
描述：理想主义的领导者会假装一切都很积极，从而保护自己免受残酷现实的影响。
特点：过于乐观、不切实际、缺乏重点、不准确、不可靠
我对一位名叫 Jean 的人进行了领导力辅导，以支持她的持续发展。在一次培训中，我们探讨了 EIP3 的见解以及一些 360 反馈结果。吉恩是一个积极进取、激励他人的人，在我们交谈时，她身上散发着真正的活力和热情。
在探索自己的领导力发展领域时，她也采取了类似的积极态度，更倾向于采取 “以实力为基础 “的方法。她以极大的热情和兴致讲述了她将领导的所有新项目和新举措，以及这些项目和举措将如何 “精彩纷呈”。
当我更深入地询问她事情不顺利的例子时，她很快就否定了这一点，并说：”哦，没关系。我有一个很棒的团队，当事情不顺利时，他们会帮我解决，然后我就可以继续开展下一个新项目了！”之后，她又迅速地向我描述了更多她令人兴奋的新项目。
然而，360 报告中提供的 Jean 的直接下属的反馈表明，他们对她的不切实际感到沮丧，而且她在转到一个新项目时，经常让他们去解决她自己造成的问题。她完全没有意识到自己的行为对团队的影响。
这就是一个例子，她的防御行为凸显出来，她的团队只能收拾她留下的破坏痕迹。她快速地从一个令人兴奋的闪亮项目转向下一个项目，却没有现实地考虑到后果、所涉及的内容或对他人的影响。这种快速的方向转变让人们无所适从，工作过度。
与 Jean 进一步探讨这个问题，确实有助于提高她的自我认知，使她认识到，她过分积极地为自己抵御工作压力的倾向，可能会对她的团队产生不利影响。
防御性行为示例 #2
描述：领导者通过对团队成员的高度不信任来保护自己，以免被人辜负。
特点：谨慎、不信任、怀疑、愤世嫉俗、挑剔和质疑
在一次评估访谈中，一位我称之为约翰的辅导员承认，他有一种 “审问 “员工的倾向，以发现他们所传达信息的隐藏含义或意图。他解释说，他的自然倾向是不相信事物的表面价值，他会利用自己的分析技能来 “发掘真相”。
他意识到，当他感受到来自老板的压力时，他可能更容易这样做。他不倾向于立即相信团队成员向他提出的 “表面问题”，他认为自己需要弄清楚 “到底发生了什么”。
他接着说，经过反思，有时他的团队成员来找他谈话时，也许他们真的只是想知道他是否想喝杯茶，而不是有什么不可告人的目的。这一探索让约翰茅塞顿开，因为他意识到，如果他的团队成员觉得他们必须不断地为自己辩解，而且他们并不能立即得到他的信任，这一定会让他们感到非常疲惫。
扭转防御行为
这些例子强调了防卫性领导习惯如何对团队产生不利影响，以及领导者如何对这种影响缺乏认识。因此，探究一个人的防御性，并强调领导者对潜在影响的自我认知，是一个非常有用的发展工具。类似这样的练习很可能会成为团队中出现混乱和人员流失与取得成果和提高绩效之间的分水岭。
