« J’ai les compétences nécessaires.
J’ai les qualifications requises.
J’ai des années d’expérience.
Je dois … passer un test de personnalité ?
Pourquoi ? Pourquoi devrais-je faire ça ?
Ils devraient savoir que j’ai ce qu’il faut pour bien faire ce travail sur la base de toutes les informations que j’ai communiquées sur mes antécédents professionnels. Je ne devrais pas avoir à faire mes preuves en remplissant une évaluation ».
Cela vous rappelle quelque chose ?
Lorsqu’ils postulent, les candidats consacrent beaucoup de temps à adapter leur CV, à rédiger des lettres de motivation et à remplir des formulaires de candidature. Par conséquent, l’intégration de plusieurs évaluations psychométriques du leadership (également connues sous le nom de « batterie de tests ») en tant qu’étape supplémentaire dans le processus de sélection pourrait être accueillie avec surprise et mépris par les senior leaders.
Bien que certains candidats à des postes de management peuvent penser qu’une évaluation est lourde et inutile, la réalité est que ce type d’évaluations fournissent des informations importantes pour aider à recueillir des informations pertinentes et étayer les décisions critiques.
Même si un candidat doute initialement de l’intérêt de passer une évaluation, il est possible de gagner son adhésion en communiquant efficacement le « pourquoi » de cet investissement à court terme de temps et d’efforts. Lorsque la justification est bien expliquée, elle peut vous permettre de vous démarquer des autres organisations auprès desquelles le candidat postule. En outre, les résultats peuvent être bénéfiques à long terme, tant pour la personne que pour l’organisation. Vous trouverez ci-dessous trois questions spécifiques auxquelles les évaluations professionnelles et du leadership peuvent répondre au sujet des candidats, et qui soulignent pourquoi il est crucial d’évaluer correctement les leaders de haut niveau avant de les intégrer dans votre organisation.
1. Quels sont les comportements passés du leader sur le lieu de travail ?
Bien que vous puissiez avoir un aperçu du parcours professionnel et de l’expérience d’une personne, ce que vous voyez sur son CV ou son profil LinkedIn n’est que la partie émergée de l’iceberg. Après tout, ce qui compte, ce n’est pas ce qu’une personne a fait dans le passé, c’est la manière dont elle l’a fait. Par exemple, si un candidat a travaillé en tant que vice-président des ventes pendant les dix dernières années, ce seul fait ne répond pas à des questions telles que :
- Quel ressenti travailler avec lui/elle a-t-il engendré ?
- A-t-il/elle fait preuve d’intelligence émotionnelle en matière de leadership ?
- A-t-il/elle fait en sorte de responsabiliser leur équipe et de leur donner une raison d’être dans leurs tâches quotidiennes ?
- A-t-il/elle fait preuve d’empathie et d’authenticité, de compétences solides en matière d’établissement de relations et d’assurance pour obtenir des résultats ? Ou bien s’est-il/elle concentré·e principalement sur ses propres objectifs, faisant preuve d’agressivité et de rigidité dans son style de leadership ?
- Lorsqu’il/elle est stressé.e, sous pression ou qu’il/elle traverse des périodes de changement rapide, comment est-il/elle susceptibles de réagir ?
En explorant les tendances et comportements naturels d’une personne sur le lieu de travail, sur la base des résultats d’évaluations valides et fiables, les organisations peuvent prendre des décisions de recrutement plus éclairées – en particulier lorsque ces données sont complétées par les informations recueillies lors de la vérification des antécédents et des entretiens.
Un autre avantage de l’exploitation des évaluations de sélection est que les rapports intègrent souvent des questions d’entretien liées à ses modes de fonctionnement au travail en lien avec les résultats de l’évaluation qu’ils ont passée. En utilisant ces guides de questionnement, les organisations peuvent être plus attentives à ce qu’elles demandent et à la qualité des informations recueillies auprès des candidats, et ce avec un effort de préparation minimal.
2. Ce leader sera-t-il adapté à votre organisation ?
À un moment ou à un autre de votre carrière, vous avez peut-être abordé un nouveau poste avec enthousiasme, pour finalement découvrir qu’il n’y avait pas la bonne adéquation avec votre supérieur, votre équipe ou la culture générale de l’entreprise. De la même manière, les entreprises recrutent des leaders de haut niveau pour apprendre ensuite qu’ils ne sont pas adaptés à leur poste. Selon la Harvard Business Review, cette situation peut coûter à l’entreprise jusqu’à 300 % du salaire du collaborateur lorsqu’il démissionne ou est licencié.
Les statistiques montrent que près de 23 % des nouveaux collaborateurs changent de poste dans l’année qui suit, ce qui représente un gros enjeu financier. Les évaluations peuvent contribuer à réduire le risque de turnover et, en fin de compte, éviter à votre organisation ces coûts irrécupérables en mesurant à l’avance la culture et l’adéquation de l’équipe.
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S’adapteront-ils à la culture de l’entreprise ?
Les leaders de haut niveau exercent une influence considérable sur la culture d’une organisation, qu’ils façonnent par leurs croyances, leurs valeurs et leurs actions – que ce soit de manière positive ou négative. Cultiver une culture organisationnelle positive demande des années d’efforts, mais peut être mis en péril par quelques actions non congruentes avec les valeurs primordiales. Par conséquent, l’examen minutieux de la question de savoir si elles contribuent ou entravent le développement de la culture est une étape critique à ne pas négliger.
De nombreuses évaluations peuvent aider une organisation à en savoir plus sur la tendance de son candidat à se regarder dans le miroir. Cette autoréflexion permet de s’assurer que le candidat donne l’exemple comportemental qu’il souhaite que les autres suivent, dans le respect de la culture souhaitée.
Il existe également des évaluations qui ciblent spécifiquement l’adéquation culturelle d’une personne et qui peuvent mettre en lumière les éventuels alignements ou non-alignements avec les valeurs de l’entreprise. Ces informations permettent de faciliter des discussions fructueuses au cours du processus de recrutement, d’aider les candidats à clarifier leurs valeurs et de déterminer s’ils sont susceptibles de trouver une satisfaction à long terme au sein de l’organisation.
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Sera-t-il en adéquation avec l’équipe à laquelle il est destiné ?
En prenant davantage conscience des tendances d’un leader et de ceux qui l’entourent, les équipes de direction peuvent mieux communiquer entre elles et comprendre comment chaque individu est susceptible de se montrer à la fois lorsqu’il est au mieux de sa forme et lorsqu’il est le plus en difficulté.
Pour soutenir ces efforts, certaines évaluations proposent des rapports de coaching qui aident les RH et les managers à comprendre comment un candidat pourrait s’intégrer dans leur équipe. Ces rapports peuvent également constituer un guide utile pour les managers, car ils aident un nouveau collaborateur et ses coéquipiers à comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font et quels sont les styles de travail et les préférences de chacun.
Par exemple, l’évaluation de la personnalité Caliper nous éclaire sur la manière dont une personne est susceptible de communiquer, de prendre des décisions, d’interagir, de résoudre des problèmes et d’établir des priorités. De telles informations peuvent aider une équipe à comprendre où il peut y avoir un conflit avec ce leader particulier et comment traverser le conflit de manière saine et plus efficace.
3. Quelles sont les possibilités de développement personnel ?
Les études montrent que les collaborateurs apprécient et recherchent des opportunités de développement du leadership et des talents, en déclarant que « les collaborateurs qui bénéficient d’un programme d’intégration bien structuré sont 69 % plus susceptibles de rester dans l’entreprise après trois ans ».
Si une batterie appropriée d’évaluations est utilisée dans le cadre du processus de recrutement, les données peuvent être exploitées pour créer des rapports de développement (générés automatiquement ou entièrement adaptés par un évaluateur expert, en fonction de votre budget) qui peuvent être partagés avec le leader nouvellement recruté dans le cadre du processus d’intégration. Ces rapports offrent des avantages tangibles tels que
- Meilleure connaissance de soi
- Objectifs professionnels orientés
- Conseils pour être de meilleurs coéquipiers et managers
- Des résultats plus robustes
En présentant la batterie d’évaluation comme un outil de développement personnel et professionnel plutôt que comme un jugement ou une évaluation seule, vous augmenterez la probabilité de participation. Ainsi, si des leaders de haut niveau refusent de se soumettre à des évaluations dans le cadre du processus de recrutement, il peut être utile de mentionner les résultats qui en ressortiront comme un avantage (s’il est proposé).
Adopter les évaluations dans la sélection des leaders
Si l’intégration d’une batterie d’évaluation complète dans le processus de recrutement peut sembler, au départ, une charge supplémentaire pour les leaders de haut niveau, on ne saurait trop insister sur les avantages à long terme pour l’individu et pour l’organisation. Les évaluations fournissent des informations cruciales sur les comportements sur le lieu de travail, l’adéquation culturelle, la dynamique d’équipe et les possibilités de développement personnel.
En explorant les tendances naturelles d’un leader et celles d’une équipe, les organisations peuvent prendre des décisions plus éclairées, minimiser le risque d’une mauvaise adaptation culturelle et favoriser un environnement de travail positif et productif. En outre, les données obtenues à partir d’évaluations du leadership réussies peuvent servir à créer des rapports de développement, contribuant ainsi à la croissance et au succès continus du leader au sein de l’organisation. Adopter l’utilisation stratégique des évaluations n’est pas simplement un investissement dans le processus de recrutement, c’est un investissement dans l’efficacité, la satisfaction et la cohésion futures des organisations.
