Écrit par Sarah Rasmussen, Managing Consultant, Talogy
Pensez à toutes les personnes que vous avez rencontrées depuis le début de votre carrière. Inévitablement, vous avez eu des collègues avec des personnalités et des styles de travail différents – certains avec lesquels vous étiez en phase et d’autres avec lesquels il était plus difficile de naviguer.
Pensez maintenant au meilleur dirigeant avec lequel vous avez travaillé pendant cette période. Qu’est-ce qui l’a rendu si exceptionnel ? Quelles caractéristiques possédait-il dans son rôle pour que vous le considériez avec autant d’estime ? Et, ce qui est peut-être plus important encore, comment était-il dans ses mauvais jours ? Qu’est-ce qui a changé dans leur comportement au travail ? Présentaient-ils des comportements défensifs ou géraient-ils les difficultés avec assurance et sang-froid ?
Le rôle de l’intelligence émotionnelle dans le leadership
Nous admettons qu’il nous arrive à tous d’avoir du mal à nous montrer optimistes, positifs et encourageants. Il est très probable que ce leader se distingue par son émotionnelle intelligence. Les personnes ayant un niveau élevé d’IE affichent des comportements tels que l’empathie et ont une conscience accrue d’elles-mêmes et des autres.
La plupart des chercheurs s’accordent à dire que le fait d’avoir des dirigeants dotés de niveaux d’IE plus élevés est un catalyseur de résultats positifs pour l’entreprise, tels que l’augmentation de la productivité et de l’engagement de l’équipe. Dans un cas, la recherche a indiqué que l’intelligence émotionnelle est l’un des principaux indicateurs de la performance professionnelle . Une autre étude a montré à quel point l’IE est liée à la satisfaction au travail et que les personnes ayant des niveaux élevés d’IE ont également tendance à s’engager fortement dans l’organisation et à être moins enclines à la rotation du personnel.
Adopter un point de vue positif et chercher à aider les dirigeants à améliorer leur IE, par exemple en développant l’estime de soi et le respect des autres, peut clairement être bénéfique pour aider les dirigeants à grandir et à se développer.
Outre le fait que les dirigeants consacrent du temps à explorer leur IE dans un contexte positif et à réfléchir à la manière dont ils peuvent l’améliorer pour donner un excellent exemple aux membres de leur équipe, il peut également être très utile pour les dirigeants d’explorer les moments où les jeux sont faits et où ils ne sont tout simplement pas en mesure d’apporter une réponse positive immédiate à leur équipe. Lorsque ces situations se présentent, si un dirigeant manque d’intelligence émotionnelle, elles peuvent souvent conduire à des comportements contre-productifs et à une attitude défensive.
Découverte de comportements défensifs chez les dirigeants
Nous sommes tous confrontés de temps à autre à des situations difficiles et exigeantes au travail, et lorsque nous sommes sous pression, il nous arrive de nous mettre sur la défensive ou d’adopter des attitudes rigides. Ces types de comportements défensifs sont utilisés pour nous protéger de sentiments plus difficiles, comme lorsque nous sortons de notre zone de confort ou que nous nous sentons menacés.
Par exemple, un dirigeant ayant tendance à adopter des comportements défensifs évitants peut se protéger de l’exclusion des autres en étant si excessivement autonome qu’il finit par s’aliéner les membres de l’équipe et ne leur apporte pas un soutien suffisant.
Bien sûr, nous faisons tous preuve de temps à autre de certains attributs négatifs lorsque nous ne gérons pas l’impression que nous donnons. Il arrive cependant un moment où les comportements défensifs ne sont plus utiles et commencent à saper les performances, et en tant que leader, ils peuvent avoir un impact négatif sur l’équipe.
Exemples de comportements défensifs en matière de leadership
Lorsqu’un dirigeant comprend mieux ses caractéristiques défensives et qu’il développe sa conscience de soi, il peut alors reconnaître ces habitudes à l’avenir et les atténuer plus rapidement. Identifier ce qui peut déclencher son attitude défensive peut être aussi simple que de faire une pause et, avec un peu de chance, de choisir une approche différente et plus utile.
Cela ne veut pas dire qu’ils peuvent le faire tout le temps et, bien sûr, il y aura toujours des moments où le masque du dirigeant tombera, montrant un côté plus vulnérable et moins intelligent sur le plan émotionnel. Toutefois, une meilleure prise de conscience et une meilleure compréhension de ces aspects plus négatifs de leur style peuvent s’avérer très utiles pour le développement des dirigeants.
Des outils psychométriques tels que le Profil d’intelligence émotionnelle (EIP3) sont inestimables car ils permettent de connaître l’IE d’une personne et la probabilité qu’elle présente des habitudes de leadership défensives, telles qu’une réactivité ou une dépendance excessives.
Mon travail de coach et d’évaluateur m’amène souvent à travailler avec des dirigeants dont le masque est parfois tombé, ce qui affecte les membres de leur équipe. Pour illustrer les comportements et l’impact de cette situation, voici quelques exemples anonymes.
Exemple de comportement défensif n° 1
Description : Le leader idéaliste qui se protège des dures réalités du travail en prétendant que tout est positif.
Caractéristiques : Trop optimiste, peu pratique, irréaliste, manque de concentration, imprécis et peu fiable.
J’ai effectué un coaching en leadership avec une personne que j’appellerai Jean, afin de soutenir son développement continu. Lors d’une séance, nous avons exploré les résultats de l’EIP3, ainsi que les résultats du feedback 360. Connue pour être une personne positive et fonceuse qui inspire les autres, Jean a fait preuve d’une énergie et d’un enthousiasme réels au cours de notre entretien.
Lorsqu’elle a exploré ses domaines de développement du leadership, elle a adopté une perspective tout aussi positive et a préféré adopter une approche davantage axée sur les forces. Elle parlait avec beaucoup d’enthousiasme et d’ardeur de tous les nouveaux projets et initiatives qu’elle dirigeait et du fait qu’ils allaient tous être « fantastiques ».
Lorsque j’ai approfondi les exemples de situations où les choses n’avaient pas fonctionné, elle s’est empressée de les écarter en disant : « Oh non, ce n’est pas grave. J’ai une équipe formidable qui règle les problèmes quand ça ne va pas, et ensuite je peux me lancer dans la nouvelle initiative suivante », avant de passer rapidement à la description de ses nouveaux projets passionnants.
Les commentaires des subordonnés directs de Jean, fournis dans le rapport à 360°, indiquent cependant qu’ils sont frustrés par son manque d’esprit pratique et qu’elle les laisse souvent résoudre les problèmes qu’elle a créés lorsqu’elle est passée à un nouveau projet. Elle était parfaitement inconsciente de l’impact de son comportement sur son équipe.
Il s’agit d’un exemple où son comportement défensif est apparu au grand jour et où son équipe a dû éponger les dégâts qu’elle a laissés dans son sillage. Elle passait rapidement d’un projet excitant et brillant à un autre sans être réaliste quant aux conséquences, à ce que cela impliquait ou à l’impact que cela avait sur les autres. Ce changement rapide de direction a laissé les gens désorientés et surchargés de travail.
L’approfondissement de cette question avec Jean l’a vraiment aidée à prendre conscience d’elle-même et lui a permis de réaliser que sa tendance à se protéger des pressions au travail en étant trop positive pouvait avoir un impact préjudiciable sur son équipe.
Exemple de comportement défensif n°2
Description : Le leader qui se protège contre les déceptions en étant très méfiant à l’égard des membres de son équipe.
Caractéristiques : prudent, méfiant, sceptique, cynique, critique et interrogatif
Au cours d’un entretien d’évaluation, un coaché que j’appellerai John a admis qu’il avait tendance à « interroger » ses collaborateurs pour découvrir le sens caché ou l’intention de leurs messages. Il a expliqué que sa tendance naturelle était de ne pas prendre les choses au premier degré et qu’il utilisait ses capacités d’analyse pour « déterrer la vérité ».
Il s’est rendu compte qu’il pouvait être plus enclin à agir de la sorte lorsqu’il ressentait la pression de son patron pour obtenir des résultats à un rythme soutenu. Il n’était pas enclin à croire immédiatement les « problèmes de surface » que les membres de son équipe lui présentaient et estimait qu’il devait découvrir « ce qui se passait vraiment ».
Il a ensuite ajouté qu’après réflexion, lorsque les membres de son équipe venaient lui parler, ils voulaient peut-être simplement savoir s’il voulait une tasse de thé, plutôt que d’avoir des intentions cachées. Cette exploration a été une véritable illumination pour John, qui s’est rendu compte qu’il devait être épuisant pour les membres de son équipe de sentir qu’ils devaient constamment se justifier et qu’ils n’avaient pas immédiatement confiance en lui.
Inverser les comportements défensifs
Ces exemples mettent en évidence la façon dont les habitudes de leadership défensif peuvent avoir un impact négatif sur une équipe et la façon dont le leader peut ne pas être conscient de cet impact. Par conséquent, l’exploration de la défensive d’une personne et la mise en évidence de la conscience qu’a un dirigeant de son impact potentiel peuvent constituer un outil de développement très utile. Des exercices de ce type pourraient bien faire la différence entre la confusion et la rotation au sein d’une équipe, d’une part, et l’obtention de résultats et l’augmentation des performances, d’autre part.
