Written by Sebastián Teijeiro, Consultant
Dans l’un de mes articles universitaires préférés, Nicky Dries* a présenté, entre autres, différentes situations de tension concernant le talent :
- Objet ou sujet – qu’est-ce ou qui est le talent ?
- Exclusif vs Inclusif – quelle est la prévalence du talent dans la population ?
- Inné ou Acquis – le talent peut-il être enseigné et appris ?
- Entrées ou Sorties – que doivent choisir les organisations ?
- Transférable ou dépendant du contexte – le talent est-il conditionné par son environnement ?
Je trouve personnellement ces tensions fascinantes, notamment en raison des différentes implications pour la pratique. J’aimerais aborder tous ces éléments dans cet article, mais je vais mettre l’accent sur un seul : Exclusif vs Inclusif.
Dans son article, Dries note que : « Une perspective inclusive du talent part du principe que tout le monde est talentueux, mais d’une manière différente ; une perspective exclusive, en revanche, repose sur l’hypothèse que certaines personnes sont intrinsèquement plus talentueuses (et donc plus précieuses) que d’autres – du moins dans le contexte organisationnel. »
Avant d’examiner la manière dont les entreprises évaluent les personnes en fonction de chaque approche, il convient de tenir compte de deux éléments :
- Le talent en tant que concept utilisé dans le monde organisationnel n’est pas sans controverse et il est généralement défini de nombreuses façons différentes*.
- Cette division entre les approches exclusives et inclusives doit être considérée comme un continuum plutôt que comme deux opposés sans aucun degré de chevauchement.
Approche exclusive
Au cœur même de la « guerre des talents »* se trouve la notion de « segmentation de la main-d’œuvre » (alias « différenciation de la main-d’œuvre »), selon laquelle les organisations doivent classer et surveiller les personnes à l’aide d’un cadre de segmentation (par exemple, les joueurs A, B et C* ou en utilisant une grille à neuf cases), puis accorder un traitement préférentiel aux personnes les plus précieuses. Cela repose sur la perception que les organisations génèrent des coûts inutilement élevés lorsqu’elles investissent de manière égale dans l’ensemble de vos équipes, alors qu’elles pourraient en fait mettre l’accent uniquement sur l’attraction, la sélection, le développement et la rétention des salariés vedettes qui assureront la réussite organisationnelle*. L’idée est d’investir des ressources disproportionnées là où l’on peut attendre un retour sur investissement disproportionné* (20 % de vos équipes ou moins*).
Lorsque les organisations adoptent cette approche de l’évaluation des personnes, elles recherchent des facteurs ou des caractéristiques différenciés, et des niveaux au sein de ceux-ci, afin de procéder à cette segmentation. La performance actuelle est importante, mais pour les organisations fortement axées sur l’avenir, elle n’est pas suffisante car elle ne permet pas de prédire la performance future*. Par conséquent, ils classent leurs personnes sur la base de la possibilité, c’est-à-dire de la probabilité qu’elles fassent ou deviennent quelque chose à l’avenir. C’est là que les pratiques à fort potentiel entrent en jeu et que les gens sont évalués sur les « composantes »* du succès futur. Ces « composants » ont tendance à être regroupés en modèles et ces modèles ont tendance à varier d’une organisation à l’autre (comme le font leurs définitions du talent et du haut potentiel). Il est difficile d’inclure dans un court article une taxonomie des modèles de potentiel, aussi, pour simplifier, disons que ceux-ci tendent à aller de « reproduisons les personnes qui ont réussi dans l’entreprise » à « nous ne savons pas à quoi ressemblera l’avenir, alors évaluons les caractéristiques qui garantiront le succès quel que soit le contexte ».
Les détracteurs de l’approche exclusive affirment qu’en se concentrant sur quelques salariés, les organisations négligent les effets négatifs sur ceux qui ne sont pas considérés comme précieux (jusqu’à 80 % de vos équipes), ce qui diminue la motivation, les niveaux de performance, l’engagement, les perceptions de justice et d’équité, et l’effort d’équipe*. Il est également avancé que les pratiques exclusives ne garantissent pas nécessairement la rétention (et donc le retour sur investissement) des salariés qualifiés de « hauts potentiels », car ceux-ci ont tendance à accroître leurs attentes à un point tel que l’organisation ne peut y répondre, ce qui les conduit à changer d’organisation*.
Nous ne savons pas à quoi ressemblera l’avenir, alors évaluons les caractéristiques qui garantiront le succès, quel que soit le contexte.
Approche inclusive
Les organisations situées de ce côté du continuum proposent des approches personnalisées pour tous leurs collaborateurs, en fonction de leurs caractéristiques et de leurs besoins. Ils aspirent à améliorer les performances de tous les niveaux de vos équipes* en aidant les individus à tirer parti de leurs forces pour maximiser leur impact. L’idée est de développer l’organisation dans son ensemble car chacun a un rôle à jouer et quelque chose à apporter. Les moyens d’y parvenir comprennent l’ouverture des possibilités de formation à tous et l’octroi de possibilités d’avancement à tout salarié grâce à une pratique délibérée et à l’amélioration des performances*. Cela contribue à augmenter les niveaux généraux de moral, de motivation, de perception de la justice, de loyauté et de rétention, et permet aux organisations de développer des équipes diversifiées. En outre, les organisations peuvent surmonter la pénurie de talents en cultivant diverses formes de talents nécessaires au développement de leurs activités*, et si quelqu’un quitte l’organisation, le poste peut être pourvu par des talents internes*.
Les organisations qui adoptent cette approche évaluent les personnes dans le but de mieux les connaître, de comprendre leurs points forts, leurs besoins de développement et leurs moteurs, et de les responsabiliser grâce à ces connaissances*. Cela permet aux organisations d’agir à différents niveaux. Au niveau individuel, en donnant aux responsables les moyens de tirer le meilleur parti de chacun des membres de leur équipe ou en encourageant les gens à apprendre les uns des autres. Au niveau de l’organisation, cette approche permet d’obtenir une image complète des talents, d’informer les stratégies holistiques de DO et de comprendre la culture (la culture ascendante, plutôt que la culture descendante, prédéfinie – et parfois irréaliste -). Étant donné qu’aucune segmentation n’est nécessaire et que la façon de travailler pour l’avenir consiste à y préparer en permanence l’ensemble de vos équipes, il n’y a pas besoin de pratiques à haut potentiel ni d’étiquetage des personnes en fonction de leurs possibilités.
Les détracteurs de l’approche inclusive font valoir que le développement de tous les membres de l’organisation nécessite un investissement substantiel en temps et en argent et que, d’un point de vue rationnel et économique, accorder un traitement préférentiel uniquement à ceux qui seront à l’origine de la réussite organisationnelle future est une pratique rentable* (par exemple, si le budget de formation est divisé de manière égale entre tous les salariés, chaque salarié finira par recevoir peu de formation). De plus, certains affirment que si ces employés vedettes ne reçoivent pas de traitement préférentiel, ils peuvent quitter l’organisation et l’avantage concurrentiel (ou la « guerre des talents ») sera perdu.
