Rédigé par Jill Pennington, Vice-Présidente, Consulting International
En 2024, près de la moitié de la planète votera dans au moins 64 pays, attirant ainsi l’attention sur les dirigeants du monde entier. Avec un mécontentement croissant à l’égard des leaders politiques, l’idée que ceux qui gouvernent ou aspirent à gouverner ne sont plus les leaders dont nous avons besoin pour naviguer dans un monde agité est de plus en plus présente. Dans quelle mesure cette demande en faveur d’un style de leadership différent se manifeste-t-elle dans les entreprises ?
Le leadership entre dans une nouvelle ère
L’étude internationale de Talogy a mis en lumière un appel des organisations à une réinitialisation du leadership. Elles ont exprimé la pression croissante de performer, de fournir une valeur accrue aux parties prenantes et de promouvoir une croissance durable, exigeant ainsi un type de leadership différent. Face à l’évolution des attentes des collaborateurs et à l’instabilité mondiale, de nombreuses organisations ont souligné la nécessité de leaders dotés d’une intelligence émotionnelle accrue et capables de collaborer avec d’autres entités.
En outre, les organisations ont souligné la complexité des défis auxquels sont confrontés les leaders et le fait qu’ils ne peuvent pas tout savoir. Ainsi, une nouvelle génération de leaders doit émerger, faisant preuve d’humilité et comprenant que leur rôle est de faciliter et de libérer l’énergie collective, la passion et les compétences des personnes qui les entourent. Ces leaders doivent également être en mesure de résoudre des problèmes complexes grâce à une pensée systémique et à une collaboration efficace.
Notre étude a révélé la nécessité de passer à un style de leadership centre sur les personnes où les leaders jouent un rôle de guide plutôt que de manager, adoptant une attitude d’ouverture et de découverte. Bien que ces qualités ne soient pas nouvelles dans le domaine du leadership, elles exigent un changement profond dans la perception du rôle des leaders et, par conséquent, dans leur identité en tant que leaders. C’est pourquoi le nouveau modèle de leadership InView de Talogy est centré sur l’identité de leadership.
Que signifie l’identité des leaders ?
Nous définissons l’identité du leader comme sa perception de son rôle de leader et la manière dont il se perçoit dans cette fonction. Cela englobe sa vision du rôle de leader, les comportements attendus et sa propre perception de son rôle. La manière dont les leaders exercent leur leadership est profondément influencée par cette identité et par la manière dont ils s’efforcent de réaliser leur vision. L’identité des leaders influence leurs priorités, leurs discours et leurs choix comportementaux.
Pourquoi l’identité des leaders est-elle si importante ?
L’identité de leadership façonne nos interactions et nos pratiques de travail, exerçant une influence significative sur la dynamique entre les leaders et les collaborateurs. Une étude approfondie sur ce sujet a exploré trois types d’identité de leadership (individuelle, relationnelle et collective) et leur impact sur l’efficacité du leadership. Les résultats ont révélé une corrélation entre une forte identité collective chez les leaders et un comportement de leadership transformationnel, tandis qu’une forte identité individuelle était associée à un style de leadership plus autoritaire.
En d’autres termes, les leaders focalisés sur eux-mêmes ne sont pas seulement moins efficaces, mais ils créent également un environnement de travail difficile. Dans un contexte où les collaborateurs recherchent un environnement plus inclusif et empathique, ainsi qu’une flexibilité accrue dans leur travail, ce style de leadership ne répond pas aux défis clés identifiés par notre étude, tels que l’engagement et la rétention des talents.
L’identité de leadership influence également la manière dont nous interagissons avec d’autres leaders. Dans un environnement de travail complexe, les modèles de leadership hiérarchique peuvent entraver la demande croissante d’agilité et de collaboration. Les organisations ont besoin de leaders qui, tout en étant responsables des résultats, reconnaissent également leur rôle au sein d’équipes de direction pour apporter une valeur ajoutée significative à l’organisation et à ses parties prenantes principales. Un leader doté d’une identité collective considère son rôle comme faisant partie d’une équipe, privilégiant la collaboration plutôt que la compétition, et favorisant la création et l’évolution plutôt que la simple survie.
Dans un environnement concurrentiel, l’identité des leaders revêt une importance particulière, car elle influe sur leur capacité à remettre en question le statu quo et à favoriser le changement et l’amélioration – des aspects cruciaux du leadership moderne. De plus, il est de plus en plus reconnu que les organisations prospères reposent sur un sentiment d’appartenance fort et une sécurité psychologique, nécessitant un leadership honnête et courageux pour les créer. Le courage des leaders est donc étroitement lié à leur perception de leur rôle et de leur objectif, aux valeurs qu’ils défendent, ainsi qu’au degré d’autonomie que leur confère leur identité.
Comment l’identité des leaders influence-t-elle la manière dont nous les sélectionnons et les développons ?
Si le rôle des leaders est en train d’évoluer, leur perception de ce rôle et d’eux-mêmes en tant que leaders doit également évoluer. Ils doivent se réinventer, ce qui implique un changement de mentalité et l’adoption de nouveaux comportements.
Lorsque nous sélectionnons des leaders il est essentiel d’aller au-delà des compétences et de l’expérience pour examiner leur identité en tant que leaders. Leur vision du leadership correspond-elle aux comportements que nous attendons ? Par exemple, dans notre modèle de leadership InView, l’approche responsabilisante est une caractéristique clé. Pour cela, un leader doit considérer son rôle comme un rôle d’habilitation et de facilitation des autres plutôt que de simplement proposer des idées à mettre en œuvre par autrui. Bien que complexe, l’identité du leader peut être évaluée à travers d’entretiens et des tests psychométriques explorant leurs motivations et leurs valeurs.
Le développement du leadership doit inclure un travail sur l’identité des leaders. Dans l’étude de recherche précédemment mentionnée, il a été conclu que « le développement de leaders performants nécessite des programmes de formation et de développement qui ne se concentrent pas uniquement sur les compétences techniques et comportementales, qui dotent les personnes d’outils de leadership, mais qui nourrissent également des identités appropriées, conférant les motivations adéquates pour utiliser ces compétences ». Il est recommandé que ce travail sur l’identité soit effectué à tous les niveaux de leadership, car les premiers stades du leadership ont tendance à activer une identité individuelle, liée au pouvoir et au statut associés à ces rôles. Cette identité peut se renforcer au fil du temps, surtout aux échelons supérieurs, où le pouvoir personnel, le statut et les interactions avec les subordonnés sont différents.
L’impact de l’identité des leaders sur la dynamique organisationnelle
Lorsque les organisations souhaitent réellement disposer de leaders engagés et en réseau, elles doivent définir clairement leurs attentes et proposer un développement qui les aide à adopter des identités de leadership plus interdépendantes et inclusives. Le concept d’identité collective de leadership est crucial, et les organisations qui cherchent à redéfinir le leadership doivent l’embrasser. Clarifier le rôle et les attentes des leaders est essentiel, et cela va de pair avec le développement de leur identité.
Ce type de transformation n’est pas facile et pour que les leaders opèrent ce changement, il faut qu’ils le fassent volontairement. La transparence entourant la création de nouvelles définitions des rôles de leadership, d’approches de sélection et de parcours de développement aidera les leaders à comprendre pourquoi ce changement est nécessaire et augmentera leur probabilité d’y adhérer.
