Écrit par Corina Rice PhD, consultante principale
Les cadres intermédiaires représentent environ 11 millions de personnes dans vos équipes américaines et sont la force motrice du changement organisationnel, mais environ la moitié ne bénéficient d’aucun développement formel du leadership. Pour aggraver les choses, un écart de compétences est attendu au cours des 10 prochaines années à mesure que les taux de retraite augmenteront et que davantage de collaborateurs inexpérimentés accéderont à des rôles de leader. Toutefois, il est rapporté que 25 % des organisations américaines ont réduit leurs dépenses globales sur les activités de développement du leadership (ou n’y ont jamais investi). De plus, lorsque de tels investissements sont réalisés pour les cadres intermédiaires, ils rapportent moins de satisfaction que les leaders supérieurs.
Voici quatre façons dont les organisations peuvent mieux soutenir et développer les cadres intermédiaires pour renforcer la réussite organisationnelle.
1. Sélectionnez et encouragez des cadres intermédiaires avec les bonnes compétences pour l’avenir.
Les cadres intermédiaires sont souvent promus après avoir démontré une excellence technique, pas nécessairement un potentiel de leadership. Cela entraîne des écarts de compétences dans quatre compétences de base : la gestion du changement, la communication, le coaching et leur capacité à s’aligner sur l’état d’esprit du leadership organisationnel. Il est important de résister à l’envie de promouvoir des personnes à des rôles de leader sur la base de leur ancienneté ou de leur expertise professionnelle, et de sélectionner délibérément des cadres intermédiaires dotés de solides compétences en résolution de problèmes et en compétences interpersonnelles pour naviguer dans des réseaux complexes de ressources et faire preuve d’un biais pour l’action. Cela aidera à s’assurer qu’ils peuvent résoudre les conflits, influencer les autres et stimuler la performance organisationnelle.
2. Apportez aux cadres intermédiaires une formation formelle et un développement du leadership.
À mesure que les cadres expérimentés prennent leur retraite, les nouveaux cadres ont moins de temps que jamais pour mûrir dans leur poste. De plus, un cadre moyen moyen doit assumer un plus grand nombre de responsabilités, avec 50 % de subordonnés directs en plus par rapport à il y a 10 ans, et doit le faire plus efficacement, en ayant 15 % de temps en moins à passer avec chacun d’eux. Par conséquent, il est essentiel de fournir aux cadres intermédiaires un développement et une formation formels sur les compétences en leadership et les meilleures pratiques. L’approche la plus courante et la plus efficace consiste à combiner la formation formelle avec la pratique sur le lieu de travail et à s’assurer que le feedback est continu et individualisé.
3. Associez des cadres intermédiaires à des cadres supérieurs pour fournir des conseils et un mentorat.
Les cadres intermédiaires donnent le ton à l’engagement des collaborateurs, mais ont besoin de conseils et de soutien pour créer le bon climat. Une manière pour eux d’apprendre cela est d’observer des cadres supérieurs et de participer à des missions élargies dans lesquelles ils reçoivent les commentaires d’un mentor alors qu’ils mettent en pratique de nouvelles compétences. Les cadres supérieurs peuvent également offrir des conseils sur la façon d’atteindre les objectifs à court et à long terme et lever l’ambiguïté autour des initiatives stratégiques ou clarifier les domaines de responsabilité partagée. En associant les leaders aux cadres intermédiaires, la confiance et l’adéquation sont renforcés, et une image plus claire est fournie sur la façon dont eux et leurs équipes se connectent à la stratégie organisationnelle, ce qui à son tour renforce l’engagement des collaborateurs.
4. Sollicitez les commentaires des cadres intermédiaires pour augmenter la satisfaction au travail.
Les cadres intermédiaires déclarent se sentir « coincés au milieu », responsables de satisfaire à la fois les besoins de leurs cadres supérieurs et ceux de leurs subordonnés directs sans savoir clairement qui s’occupe d’eux. Près de la moitié indiquent qu’ils ne sont pas satisfaits de leur poste, souvent en raison de la mise en œuvre de stratégies qu’ils n’ont pas été en mesure d’influencer, et parfois sans ressources suffisantes. En conséquence, ils ont tendance à avoir le taux d’anxiété et de dépression le plus élevé et sont moins énergiques et motivés que les autres collaborateurs. Tenir compte des commentaires des cadres intermédiaires lors de la planification des changements organisationnels augmentera leur satisfaction professionnelle et facilitera l’adoption de ces changements et d’en inspirer d’autres.
Il y a de nombreux avantages à investir dans le développement du leadership, mais particulièrement pour les cadres intermédiaires. En renforçant les cadres intermédiaires, les organisations peuvent améliorer l’engagement et la fidélisation des collaborateurs, accroître la satisfaction, renforcer les effectifs pour l’avenir et améliorer l’adéquation et la productivité organisationnels. Par conséquent, il est important de tenir compte de tous les niveaux de gestion pour déterminer si les investissements dans le développement du leadership sont proportionnellement alignés sur les besoins organisationnels.
