Écrit par Paul Glatzhofer, vice-président Talent Solutions
Faire du feedback n’est pas toujours évident et certaines personnes le font mieux que d’autres. Toutefois, au fil des années, j’ai formé des centaines de personnes sur la manière de donner du feedback. Avec de la pratique et des conseils, n’importe qui peut développer cette compétence.
Une considération évidente mais souvent négligée est de préparer la réunion. Nous sommes tous occupés, mais assurez-vous de prendre le temps d’étudier le rapport de Feedback 360 à l’avance. Pour rendre le 360 aussi efficace que possible, vous devez arriver avec un plan. Vous ne voulez pas que le moment où vous analysez les données pour la première fois soit juste avant, ou pire encore, pendant la réunion de feedback.
Une fois que vous avez terminé cette préparation, vous serez prêt à suivre les conseils ci-dessous pour faire un feedback que votre interlocuteur pourra mettre en pratique, quel que soit le nombre de restitutions Feedback 360 que vous avez déjà effectuées.
Avant de commencer :
- Soyez clair sur vos intentions. Préparez le terrain pour la discussion en réaffirmant les objectifs du process de Feedback 360 tout en rappelant à votre interlocuteur de ne pas prendre personnellement les feedbacks constructifs. Chaque collaborateur a des axes de développement, quel que soit son niveau, son expérience ou son poste.
- Demandez à la personne qui reçoit le feedback quelles sont ses forces et ses faiblesses. Le fait de solliciter cette information dès le départ donne le ton pour le reste de la réunion, car les collaborateurs sont souvent plus conscients de ces aspects qu’ils ne le pensent. Ces exemples aideront à façonner le reste de la discussion, car les feedbacks de leur manager, de leurs pairs et de leurs équipes s’aligneront probablement et pourront être évoqués, ce qui permettra de consolider les domaines où ils excellent et ceux où ils peuvent s’améliorer.
- Commencez la discussion avec des points forts. La plupart d’entre nous préférons entendre parler de choses que nous faisons bien plutôt que de celles où nous pouvons nous améliorer. Commencer le process avec des feedbacks positifs servira à rappeler qu’ils font bien certaines choses avant d’apporter des commentaires constructifs.
Pendant le feedback :
- Faites-en une discussion à double sens et encouragez les questions. Personne n’apprécie une réunion où il a l’impression qu’on lui parle, en particulier lorsqu’il s’agit de feedbacks personnels. La création d’un dialogue rendra la réunion moins formelle et mettra le participant en confiance.
- Rappelez-vous qu’il y a du positif et du négatif dans chaque commentaire. Par exemple, une personne très attentive aux détails peut ne pas être en mesure d’avoir une vision long terme. Dans ce cas, travaillez avec eux afin de leur apporter des conseils sur la façon de prendre de la hauteur par rapport aux détails pour voir les implications à plus long terme. Notez que les deux approches sont importantes, mais que l’objectif ultime est d’atteindre un équilibre entre les deux.
- Soyez objectif, sincère et sans jugement. Votre discours est extrêmement important parce que vous ne voulez pas qu’ils repartent découragés. Ce n’est clairement pas l’objectif de cet exercice et ils seront beaucoup moins susceptibles d’apporter des changements positifs s’ils ont l’impression d’avoir été verbalement « agressés ». Cela peut sembler évident, mais soyez bienveillant et direct tout au long de cette interaction.
- Utilisez des exemples de comportement et faites référence au contexte du travail – et soyez précis. Si vous êtes comme moi, les exemples peuvent faire une énorme différence en termes de suivi. Si j’ai l’impression de savoir comment mettre certaines de ces propositions en pratique, je suis beaucoup plus enclin à faire activement un changement. Si j’ai l’impression que c’est plus abstrait, j’aurai du mal à faire de réels progrès. Présentez les commentaires sous la forme de morceaux digestes et faciles à comprendre.
- Soyez constructif – mettez l’accent sur l’avenir et les prochaines étapes. Rappelez-leur que cela ne vise pas à leur donner l’impression d’être jugé, mais simplement à aborder les domaines où des améliorations peuvent être apportées. Formulez vos commentaires de manière positive, tel que « une fois que vous maîtriserez cette compétence, vous pourrez penser à travailler sur cette autre compétence. » Cela donne l’impression que les améliorations sont réalisables tout en les encourageant à fractionner les feedbacks de développement en objectifs plus modestes au lieu d’essayer de travailler sur l’ensemble simultanément.
- Mettez en valeur leurs points forts, mais n’ayez pas peur de commenter leurs axes de développement. Bien que les « bons points » soient certainement justifiés, vous tireriez bien moins de bénéfices de cet exercice si vous ne consacrez pas un peu de temps aux faiblesses identifiées. N’oublions pas qu’un 360 par son seul nom indique une vision complète du collaborateur et de son style de travail.
- Terminez toujours sur une note positive. Un exemple simple serait : « Vous avez de grandes compétences dans ce domaine – mettons l’accent sur quelques aspects pour vous aider à avoir encore plus de résultats. » Vous voulez qu’ils soient confiants dans ce qu’ils font bien dans leur travail et qu’ils aient la volonté de s’améliorer dans les domaines où ils peuvent avoir des lacunes.
Après le process de feedback :
- CONSEIL BONUS : Faites-en sorte que ça fonctionne. Le départ de cette réunion ne doit pas signifier que c’est la dernière fois que ces conseils sont discutés. Intégrez ces feedbacks dans le plan de développement individualisé du collaborateur et faites-en sorte de faire le point sur ses progrès au moins une fois par trimestre.
En tant qu’intermédiaire entre ceux qui ont répondu à l’enquête et le participant, vous occupez une place très importante. Bien que ce ne soit pas toujours la discussion la plus agréable à avoir, vous pouvez faire ou défaire l’efficacité de tout ce process. Pas de pression, je sais, mais il est d’autant plus important pour vous de parfaire vos compétences en tant que détenteur des résultats.
