Identifier et maximiser l’implication du personnel talentueux dans la réalisation de la stratégie commerciale

NGN transporte du gaz naturel à 2,7 millions de clients dans le nord-est, le nord, l’est et l’ouest du Yorkshire et le nord de la Cumbrie. L’entreprise compte plus de 1 500 collaborateurs directs et plus de 600 autres collaborateurs par le biais de prestataires de services.

Le défi

En 2010, NGN a été classé comme le réseau de gaz le moins performant pour le service client. En 2015, il était devenu le leader dans tous les domaines de performance ; après avoir mené à bien un programme de changement implacable, axé sur la création de la bonne culture pour répondre aux besoins de ses clients. En réponse à la pression réglementaire visant simultanément à réduire les coûts et à améliorer les performances opérationnelles, la stratégie de Talent Management de NGN fait partie intégrante de la volonté du PDG et des membres du conseil d’administration d’être plus orientés client et plus agiles, en identifiant et en maximisant l’implication du personnel talentueux dans sa réalisation.

NGN a perçu la nécessité de s’associer à un cabinet de conseil en Talent Management de premier plan qui fournirait un soutien et un défi au développement et à la réalisation de la stratégie, alors que l’entreprise prévoyait de rédiger et de remporter son offre pour la prochaine période réglementaire de 10 ans. NGN a identifié comme une priorité d’investir sérieusement dans le développement de ses collaborateurs, en leur permettant de donner le meilleur d’eux-mêmes et en permettant aux individus et à l’entreprise de comprendre les forces et les besoins de développement comme point de départ pour une croissance future. Le contrat que NGN nous a confié consistait à créer une stratégie qui aboutisse à un process d’identification et de développement des talents qui soit différent, stimulant, mais aussi amusant pour chaque collaborateur.

Le PDG de NGN, Mark Horsley et les collègues du Business Review Group (BRG) ont été étroitement impliqués à toutes les étapes du développement et de la mise en œuvre de la stratégie. Compte tenu de la volonté d’introduire un élément amusant et de l’enthousiasme de NGN pour le fonctionnement de McLaren, nous avons recommandé que le thème de la Formule 1 soit repris dans tout le langage utilisé dans les centres de talents (par exemple, les échelles de notation, les rôles des observateurs et des évaluateurs, les communications avant/pendant/après le centre, jusque dans les tenues des participants à l’effigie de la F1 !).

Chaque personne a reçu un rapport de feedback, partagé lors d’une séance de coaching individuelle qui résumait les éléments suivants :

• Performance du centre de talents par rapport aux compétences.
• Vivier de talents préféré (responsable de la gestion du personnel, réseauteur, spécialiste) tel que suggéré par les performances selon les compétences.
• Résultats des questionnaires Saville Wave, Profil d’intelligence émotionnelle et Styles d’apprentissage.
• Ce que cela signifiait pour les postes actuels ou futurs.
• Plan de développement des talents à mettre en œuvre dans l’environnement de travail.

Les résultats

• Depuis la fin des centres de talents, six participants ont été promus au sein de NGN, et deux d’entre eux ont pris des postes dans l’équipe de direction.
• 78 % des candidats avaient une meilleure compréhension de leurs points forts et de leurs domaines de développement.
• Les données des centres de talents ont permis d’élaborer un programme de développement professionnel, en influençant sa planification, son contenu et son approche.