Das britische Gasverteilerunternehmen NGN versorgt 2,7 Millionen Kunden in North East Yorkshire, North Yorkshire, East Yorkshire und West Yorkshire sowie Northern Cumbria mit Erdgas. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 1.500 direkte Mitarbeiter:innen und über 600 weitere Mitarbeiter:innen über Dienstleister.
Northern Gas Networks
Ermitteln und Maximieren der Beteiligung talentierter Mitarbeiter:innen an der Umsetzung der Unternehmensstrategie
Die Herausforderung
Im Jahr 2010 wurde NGN als das Gasnetz mit dem schlechtesten Kundenservice eingestuft. Im Jahr 2015 war das Unternehmen in allen Leistungsbereichen führend, nachdem es ein konsequentes Veränderungsprogramm durchgeführt hatte, dessen Fokus darauf lag, die richtige Kultur zu schaffen, um für seine Kunden liefern zu können. Als Reaktion auf den regulatorischen Druck, gleichzeitig eine Kostensenkung und Steigerung der Betriebsleistung zu erreichen, erarbeitete NGN eine Talentmanagementstrategie. Diese ist ein integraler und entscheidender Bestandteil des Ziels des Vorstandsvorsitzenden und der Vorstandsmitglieder, kundenorientierter und flexibler zu arbeiten und die Beteiligung talentierter Mitarbeiter:innen an der Verwirklichung dieses Ziels zu ermitteln und zu maximieren.
NGN erkannte die Notwendigkeit einer Partnerschaft mit einem führenden Talentmanagement-Beratungsunternehmen, das die Entwicklung und Umsetzung der Strategie unterstützen und herausfordern würde, während das Unternehmen plante, sein Angebot für die nächste zehnjährige Regulierungsperiode zu erstellen und zu gewinnen. NGN hat es sich zur Priorität gemacht, ernsthaft in die Entwicklung seiner Mitarbeiter:innen zu investieren, sie dazu zu befähigen, ihre Arbeit bestmöglich zu verrichten und es Einzelpersonen und dem Unternehmen zu ermöglichen, die eigenen Stärken und den Entwicklungsbedarf als Ausgangspunkt für weiteres Wachstum zu erkennen. Der Auftrag von NGN an uns lautete, eine Strategie zu erarbeiten, die zu einem Talentfindungs- und -entwicklungsprozess führt, der für jeden Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin anders ist und eine Herausforderung darstellt, aber auch Spaß macht.
Die Lösung
Da NGN sich von erfolgreichen Unternehmen außerhalb der Energiewirtschaft (z. B. John Lewis und McLaren) inspirieren lässt, anstatt sich an Führungsverhaltensweisen an anderen Stellen in der Energiewirtschaft zu orientieren, empfahlen wir die Entwicklung eines maßgeschneiderten Kompetenzrahmens, der die NGN-Kultur der Inklusivität widerspiegelt und das Engagement und die Akzeptanz fördert. Unter Verwendung von Best-Practice-Arbeitsplatzanalysen und -Forschungsmethoden und unter maximaler Beteiligung des gesamten Unternehmens wurden die daraus resultierenden sieben Kompetenzen wiederum auf drei breit aufgestellte Talentpools abgestimmt. Diese Kompetenzen bildeten die Grundlage für die Entwicklung einer Reihe von Talent Centern sowie einer Auswahl von verhaltensbezogenen und psychometrischen Assessments.
Der Vorstandsvorsitzende von NGN, Mark Horsley, und die Kolleg:innen der Business Review Group (BRG) waren in allen Phasen der Strategieentwicklung und -umsetzung eng eingebunden. Da wir von NGN damit beauftragt wurden, in Bezug auf den Betrieb von McLaren für Spaß und Begeisterung zu sorgen, empfahlen wir, das Thema Formel 1 in alle in den Talent Centers verwendeten Formulierungen zu integrieren (z. B. Bewertungsskalen, Rollen von Beobachtern und Assessoren, Kommunikation vor, während und nach den Centers – die Teilnehmer:innen trugen sogar F1-Shirts!).
Jede teilnehmende Person erhielt einen Feedback-Bericht, der in einer persönlichen Coaching-Sitzung mitgeteilt wurde und Folgendes zusammenfasste:
- Leistung im Talent Center im Vergleich mit den Kompetenzen
- Bevorzugter Talentpool (People Manager, Networker, Specialist), wie durch die Kompetenzentwicklung suggeriert
- Ergebnisse der Saville-Welle, des Emotional Intelligence Profile und des Fragebogens zu den Lernstilen
- Was dies für aktuelle oder zukünftige Rollen bedeutet
- Einen Talententwicklungsplan zur Umsetzung am Arbeitsplatz
Die Ergebnisse
- Seit der Teilnahme an den Talent Centern wurden sechs Teilnehmer:innen innerhalb von NGN befördert, zwei von ihnen in Positionen im Senior Management Team.
- 78 % der Kandidat:innen hatten ein besseres Verständnis von ihren Stärken und Entwicklungsbereichen.
- Die Daten aus den Talent Centers flossen in ein Weiterbildungsprogramm ein und beeinflussten dessen Planung, Inhalt und Ansatz.
Stehen Sie vor einer ähnlichen Herausforderung? Sprechen Sie mit unseren Experten.
Kontaktieren Sie uns
