Führendes Kinderkrankenhaus ändert seine Kultur und verbessert gleichzeitig wichtige HR-Kennzahlen

Die Lösung

Eine bewusste Herangehensweise an den Kulturwandel
Die Arbeitsumgebungen oder die Erfahrungen der Patienten entsprachen nicht den Vorstellungen der Unternehmensleitung. Umfragen ergaben, dass das Personal das Gefühl hatte, die Organisation nehme die Patientensicherheit und das Patientenerlebnis nicht ernst genug. Die Personalfluktuation und die Zeit bis zur Besetzung offener Stellen waren hoch, und die Patientenzufriedenheit war unterdurchschnittlich. Fünf Jahre lang setzte sich das Krankenhaus intensiv mit seiner Kultur auseinander.

Es erkannte, dass „Programme“ und langfristiger Kulturwandel zwei verschiedene Dinge sind. Ersteres verspricht schnelle Ergebnisse, bei Letzterem geht es um langfristige Prozess- und Verhaltensänderungen, die zu einem langsamen und stetigen Wandel der Denk- und Handlungsweisen führen. Dieser Wandel zeigt sich in alltäglichen Entscheidungen, unter anderem auch in der Art und Weise, wie Talente betrachtet werden. Organisationen, die einen Kandidaten/eine Kandidatin aus Verzweiflung einstellen, um eine offene Position zu besetzen, oder einen technisch versierten Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin behalten, der/die nicht patientengerecht arbeitet oder eine mangelnde Anpassungsfähigkeit zeigt, treffen bewusste Entscheidungen, die ihre Kultur prägen.

Die Personalabteilung spielt eine entscheidende Rolle
Zunächst hat dieses Krankenhaus den Kulturwandel zu einem Bestandteil seines Strategieplans gemacht. Danach wandte es sich seinen Talentstrategien zu. Keine Abteilung hat einen größeren Einfluss auf die Kultur als die Personalabteilung. Die Einstellung der Mitarbeiter:innen zu Sicherheit, Wandel und Konzentration auf das Erlebnis des Patienten und seiner Angehörigen beginnt mit der Fähigkeit, die richtigen Mitarbeiter:innen zu gewinnen, auszuwählen, auszubilden und zu halten.

Jede Entscheidung über eine Einstellung oder Beförderung wirkt sich auf die Unternehmenskultur aus, sodass das Ziel darin besteht, die Auswahl mit den gewünschten kulturellen Verbesserungen zu verbinden. In Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Oberärzten wurden alle Stellenausschreibungen auf dieses Vorhaben ausgerichtet. Diese Verbindung wird dann bei der Orientierung, dem Onboarding, dem Leistungsmanagement und der Entwicklung aufrechterhalten. Für das Erzielen von Erfolgen war auch eine bewusstere und objektivere Herangehensweise an Auswahlentscheidungen erforderlich.

Das neue Auswahlsystem

Schritt 1 bestand in der Entwicklung eines organisationsweiten, umfassenden Modells für Verhaltenskompetenzen. Innerhalb von 12 Wochen erarbeiteten Talogy und der Kunde ein präzises Modell der Verhaltensweisen auf allen Organisationsebenen, das die kulturelle Vision unterstützt. Diese Kompetenzen bilden nun die Grundlage für die Auswahl, das Leistungsmanagement und die Entwicklung aller Mitarbeiter:innen – von Servicemitarbeiter:innen über Führungskräfte und Mitarbeiter:innen im Gesundheits- und Pflegebereich bis hin zur Geschäftsführung.

Schritt 2 bestand aus der Umsetzung einer Lösung für Vorstellungsgespräche, in denen die einstellenden Manager:innen eine entscheidende Rolle beim Aufbau ihrer Teams übernehmen, und der Nutzung von bewährten, gesundheitsspezifischen Online-Verhaltensbewertungen, einschließlich Talogy’s Lösungen im Gesundheitswesen und Talogy’s Lösungen für Führungskräfte. Diese tragen zur Objektivität bei der Bewertung von Verhaltenskompetenzen bei und ermitteln Kandidat:innen, deren Verhaltensweisen der Kultur dienen.

Die Ergebnisse

In den fünf Jahren erreichte das Krankenhaus den Magnet-Status. Die Patientenzufriedenheit verbesserte sich um 16 Prozentpunkte. Das Krankenhaus wird landesweit unter den Top 10 eingestuft und Umfragen zeigen, dass sich die Sichtweise der Mitarbeiter:innen zum Engagement der Organisation für die Patientensicherheit und zur Beteiligung an Initiativen zur Verbesserung von Qualität, Sicherheit und Patientenerfahrung deutlich verbessert hat.

Durch das neue Auswahlsystem konnte die Gesamtfluktuation um 59 % und die Einjahresfluktuation um 53 % gesenkt werden, wobei die Zeit bis zur Stellenbesetzung um 44 % verkürzt wurde. Diese HR-Kennzahlen wirken sich auf das Endergebnis aus und spiegeln eine Kultur wider, die Spitzenkräfte anzieht und bindet.

Schlussfolgerung

Organisationen im Gesundheitswesen tun sich oft schwer mit dem Kulturwandel, weil sie sich nicht im Klaren darüber sind, was er bedeutet und wie er mit ihren allgemeinen Zielen zusammenhängt. Kultur ist kein „Programm“, sondern die richtige Art, Probleme wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen. Die Kultur manifestiert sich in den kollektiven Verhaltensweisen der Belegschaft. Das klingt in der Theorie einfach, aber die Einhaltung dieses Grundsatzes ist angesichts von Traditionen und kurzfristigem Druck eine Herausforderung. Vorausschauende Führungskräfte wissen, wie sich die Unternehmenskultur auf die Ergebnisse und die Gesamtleistung auswirkt. Die erfolgreichsten Organisationen sind sich bewusst, dass Talentstrategien eine entscheidende Rolle für den Erfolg spielen, und verfolgen einen strukturierten, bewussten Ansatz, um eine Belegschaft aufzubauen, die in der Lage ist, die angestrebte Kultur zu schaffen.