Verfasst von Rachel Mellors, Business Psychologist
Es ist erstaunlich, dass es vor nur 10 Jahren noch keine Smartphones gab. Und doch halten viele den Einfluss, den sie auf unser soziales und berufliches Leben haben, für selbstverständlich. Im selben Jahrzehnt haben sich auch die Erwartungen an Führungskräfte in Unternehmen unwahrscheinlich verändert.
Der Erfolg einer Führungskraft beruht nicht mehr auf fundierten fachlichen Fähigkeiten und persönlichen Erfahrungen. Darüber hinaus erfordert die Arbeit in zunehmend globalen und kulturübergreifenden Kontexten mehr als eine Reihe traditioneller Führungsqualitäten, wie z. B. die Führung in eine Richtung, das Liefern von Ergebnissen, die Entwicklung von Fähigkeiten und die Inspiration für andere.
Kulturübergreifende Führung: Das Wesentliche
Die erfolgreichsten kulturübergreifenden Führungskräfte zeigen den Wunsch, Unterschiede zu verstehen und flexibel zu sein.
Es gibt viele Geschichten über Führungskräfte, die spektakulär gescheitert sind, weil ihre Eignung für die Kultur des neuen Landes, in dem sie eingesetzt wurden, nicht berücksichtigt wurde. So stößt beispielsweise der Wunsch einer amerikanischen Führungskraft, schnell wichtige Entscheidungen zu treffen und rasch umzusetzen, auf den Widerstand ihres japanischen Teams, das erwartete, dass ein Konsens innerhalb des Unternehmens vor der Umsetzung von Maßnahmen getroffen wird.
Ein Verständnis für Unterschiede zu entwickeln und sich gleichzeitig ein automatisches (voreingenommenes) Urteil vorzubehalten, erfordert selbst von den erfahrensten Fachkräften in globalen Unternehmen große Anstrengungen. Vor allem als Führungskraft muss man sich auch auf den eigenen Führungsstil einstellen, damit man sich bewusst darauf vorbereiten kann, ihn bei Bedarf schnell zu ändern.
Der Führungsstil wird von 3 Punkten beeinflusst:
- Der individuelle persönliche Stil und die Erfahrung
- Die Erwartungen und die Unternehmenskultur
- Der kulturelle Hintergrund der nationalen Identität</li
Der zweite Aspekt ist für Führungskräfte relativ leicht zu bestimmen, aber bei den anderen beiden Aspekten benötigen sie möglicherweise Hilfe. Bei Bedarf können Assessment-Experten fortgeschrittene Techniken einsetzen, um Führungseigenschaften und -präferenzen zu ermitteln. Die Forschung hat spezifische Dimensionen hervorgehoben, in denen sich nationale Kulturen unterscheiden, z. B. die Culture Map von Erin Meyer und die 6 nationalen Kulturdimensionen von Hofstede.
Erfolgreiche kulturübergreifende Führung ist viel zu komplex, als dass man sie in einer einfachen Gleichung zusammenfassen könnte, aber wie würde sie aussehen, wenn wir es versuchen?
