Geschrieben von Paul Glatzhofer, VP of Talent Solutions
Unternehmen, die sich mit der Nachfolgeplanung schwer tun, fallen häufig in eine der folgenden Kategorien:
- Sie machen keine Nachfolgeplanung.
- Sie machen es so kompliziert, dass sich niemand an der Nachfolgeplanung beteiligen will.
- Sie legen ihren Fokus auf die falsche Art von Daten.
Es ist auch erwähnenswert, dass einige kleine bis mittelgroße Unternehmen der Meinung sind, dass die Nachfolgeplanung nur etwas für große Unternehmen ist. In diesem Fall würden sie unter die erste Kategorie fallen. Weitere Informationen dazu sowie Maßnahmen dagegen finden Sie im Blogbeitrag „Drei Gründe für das Scheitern der Nachfolgeplanung“.
Was also ist Nachfolgeplanung? Es muss kein komplexer Prozess sein. Aus meiner Sicht geht es bei der Nachfolgeplanung im Kern um die Beratung über Talente und die proaktive Planung für die Zukunft. Nicht mehr und nicht weniger. Ich denke, das ist erwähnenswert, weil die Diskussionen über Talente in vielen Unternehmen nicht effektiv sind oder einfach überhaupt nicht stattfinden, solange sie niemanden einstellen müssen.
Andererseits habe ich mit einigen Unternehmen zusammengearbeitet, die sagen würden, dass sie keinen formellen Prozess für die Nachfolgeplanung haben, aber sie diskutieren regelmäßig über Talente und haben ein gutes Verständnis für zukünftige Bedürfnisse. Ich würde behaupten, dass dies die beste Art der Nachfolgeplanung ist: eine, bei der ein formeller Prozess nicht erforderlich ist, weil die Führungskräfte dies auf natürliche und effektive Weise regelmäßig tun. Leider sind diese Unternehmen eher die Ausnahme als die Regel. Ich glaube, dass dieser Prozess für die große Mehrheit der Unternehmen eine gewisse Formalität aufweisen muss, um sicherzustellen, dass er nicht vergessen oder übersehen wird.
Damit ein Nachfolgeplan wirksam sein kann, müssen die Beteiligten die folgenden Punkte genau kennen:
- Die Schlüsselpositionen innerhalb ihrer Organisation
- Welche Talente sie derzeit haben
- Welche Talente sie in Zukunft brauchen könnten
Dieser erste Punkt sollte klargestellt werden: Die Nachfolgeplanung muss nicht alle einzelnen Mitarbeiter:innen des Unternehmens berücksichtigen. Führungskräfte und leitende Angestellte müssen ihre Zeit und Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Rollen konzentrieren. Das Wissen um diese wichtigen Punkte ist nur ein Teil der Gleichung – ebenso wichtig ist es, einen formalisierten Plan zu erstellen.
Die nächste Frage lautet in der Regel: „Okay, und wie mache ich das?“ Für Unternehmen, die noch keinen formellen Prozess eingeführt haben, ist ein progressives Programm ein guter Ansatz. Am Anfang steht die formale Diskussion über Talente. Das kann so einfach sein wie das Zusammenbringen von Führungskräften und leitenden Angestellten in einem Raum, um zu besprechen, welche Talente sie haben und welche sie in Zukunft brauchen könnten. Dies ist der eigentliche Ausgangspunkt. Sobald regelmäßig über Talente gesprochen wird, können weitere Informationen hinzukommen. Konkret kann es sich um Leistungsdaten, 360°-Daten und/oder Bewertungsdaten handeln.
Unabhängig von den gesammelten und diskutierten Daten ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es sich hier in erster Linie um eine Diskussion über Talente handelt. Manche Unternehmen verlieren sich in all den Daten, die sie haben oder nicht haben, und es fällt ihnen schwer, sich auf das Wesentliche zu besinnen und regelmäßig über Talente zu sprechen. Ich habe Fälle erlebt, in denen die Führungskräfte schon während der ersten Diskussion über Talente feststellen, dass sie nicht wirklich wissen, welche Talente sie haben oder was sie brauchen. Diese Erkenntnis ist ein guter Ausgangspunkt und kann das Sprungbrett für eine verstärkte Diskussionen über Talente und schließlich für einen formalisierten Nachfolgeplan sein.
Bleiben Sie dran für weitere Informationen zur Nachfolgeplanung, einschließlich eines weiteren Blogbeitrags, in dem die fünf wichtigsten Phasen beschrieben werden, die jedes Unternehmen anwenden sollte.
