Geschrieben von Bekah Regan, Beraterin
Kürzlich las ich in der Harvard Business Review einen Artikel über die besten Praktiken für Austrittsgespräche. Austrittsgespräche können ein wirksames Instrument sein, um bestimmte Treiber für die Fluktuation in Ihrem Unternehmen zu verstehen. Wie viele andere Maßnahmen auch, sind sie jedoch zwangsläufig reaktiv. Um Trends und Muster bei der Fluktuation in Ihrem Unternehmen zu erkennen, sind Daten erforderlich – was bedeutet, dass Sie warten müssen, bis die Fluktuation eintritt, bevor Sie sich Gedanken über das „Warum“ machen können.
Natürlich gibt es auch proaktive Ansätze zur Verringerung der Fluktuation. Sie können einen Teil der Fluktuation verhindern, indem Sie in die Ausbildung von Führungskräften investieren, wettbewerbsfähige Löhne und Sozialleistungen gewährleisten, eine wünschenswerte Unternehmenskultur schaffen usw. Viele dieser Ansätze können umfangreich, kostspielig und langfristig sein. Doch selbst wenn wir wissen, was das Beste für das Unternehmen ist, können wir dieses Wissen aufgrund von geschäftlichen oder ressourcenbedingten Einschränkungen nicht immer umsetzen oder danach handeln.
Kleinere Eingriffe an der Basis könnten eine praktikablere Lösung sein, und genau das ist es, was mir in dem HBR-Artikel aufgefallen ist. Die Autoren schlagen vor, regelmäßig Gespräche mit den Mitarbeiter:innen über die Mitarbeiterbindung zu führen. Sie schlagen insbesondere drei Fragen vor, um Gespräche über die berufliche Zufriedenheit zu führen und die Mitarbeiterbindung zu verbessern:
- Helfen wir Ihnen, in Ihrem derzeitigen Job effektiv zu sein?
- Helfen wir Ihnen, eine erfolgreiche Karriere aufzubauen?
- Helfen wir Ihnen, ein erfülltes Leben zu führen?
Was mir an dieser Empfehlung gefällt, ist, dass sie sehr einfach und wirkungsvoll ist. Zusammen decken diese drei Fragen einen wesentlichen Bereich ab (Nachfolgeplanung, Karrierezufriedenheit und Burnout). Die Antworten auf diese Fragen können den Managern helfen, Ideen zu entwickeln, wie man die Mitarbeiter:innen im gesamten Unternehmen besser unterstützen kann. Die Kommentare und Meinungen einer Person können von vielen geteilt werden, so dass sie der Ausgangspunkt für eine unternehmensweite Verbesserung sein können, bevor die Mitarbeiter:innen zu neuen Ufern aufbrechen.
Zweitens: Diese Fragen sind persönlich. Organisationsweite Erhebungen zum Engagement und zur kontinuierlichen Verbesserung sind wertvoll für übergreifende Maßnahmen. Diese Umfragen geben jedoch keine Auskunft über die persönlichen Werte, Träume und Grenzen eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin. Die individuelle Betrachtung ist ein Teil dessen, was eine gute Führungskraft ausmacht, aber um diese effektiv auszuführen, müssen die Führungskräfte zunächst etwas über den/die Einzelnen erfahren. Diese Fragen geben den Führungskräften die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter:innen kennen zu lernen. Sie öffnen die Tür für Gespräche über Karriereziele, die Work-Life-Balance und die aktuellen Frustrationen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin. Mit diesen Informationen sind Manager besser in der Lage, Beziehungen aufzubauen, Mitarbeiter:innen zu motivieren, Stress abzubauen, sich für die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen einzusetzen und attraktive Karrierewege innerhalb des Unternehmens zu entwickeln. Gleichzeitig geben sie den Arbeitnehmer:innen eine Stimme; sie sagen: „Ich sehe dich, ich höre dich, ich sorge mich um dich… und ich werde etwas dagegen tun.“
Die Priorisierung dieser Fragen während regelmäßiger Check-ins untermauert die aktuelle Forschung und die weit verbreitete Meinung, dass konsequentes, kontinuierliches Feedback fruchtbarer ist als weniger häufige Kontaktpunkte. Führen Sie diese Gespräche nicht am Ende oder zu Beginn des Jahres, sondern in regelmäßigen Abständen. Ähnlich wie bei den neuen Pulsbefragungen, die darauf abzielen, Echtzeitdaten über den aktuellen Zustand des Unternehmens zu sammeln, stellt die regelmäßige Einbeziehung dieser Fragen sicher, dass Manager nicht von einer niedrigen Arbeitsmoral, Unzufriedenheit oder Burnout überrascht werden – oder noch schlimmer, von einem Gefühl des Bedauerns („Wenn ich nur gewusst hätte, dass er/sie so fühlt, hätte ich X.“).
Außerdem können sich die Check-ins mit Managern leicht auf die taktischen Aspekte der Arbeit konzentrieren. Zum Beispiel, den Status aktueller Projekte erörtern, um zu erfahren, wo der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin in Bezug auf bestimmte Kennzahlen steht, und Ratschläge erteilen, wie man mit einer schwierigen Situation umgehen kann. Hier ein Vorschlag: Beginnen Sie ein regelmäßiges Check-in mit den drei Fragen zur Mitarbeiterbindung, und besprechen Sie dann die taktischen Fragen, wenn noch Zeit ist. Ihre Arbeit wird erledigt werden. Das ist immer so. Aber das Verständnis und die Berücksichtigung der Faktoren, die den Umsatz beeinflussen, kann und sollte jetzt beginnen.
Hier passt mein Lieblingszitat zum Thema Laufen: „Du denkst, du wirst morgen laufen gehen? Denk dran, das hast du gestern schon gesagt.“ Fangen Sie also jetzt an, bevor die Brände von morgen ausbrechen.
