Geschrieben von Sarah Rasmussen, Lead Consultant, Talogy
Denken Sie an all die Menschen, denen Sie seit Beginn Ihrer beruflichen Laufbahn begegnet sind. Unweigerlich hatten Sie Kollegen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Arbeitsstilen – mit einigen haben Sie sich gut verstanden, andere waren vielleicht eine größere Herausforderung für Sie.
Denken Sie nun an die beste Führungskraft, mit der Sie in dieser Zeit zusammengearbeitet haben. Was hat sie so großartig gemacht? Welche Eigenschaften hatten sie in ihrer Rolle, die Sie dazu veranlassten, sie so hoch zu schätzen? Und was vielleicht noch wichtiger ist: Wie waren sie an einem schlechten Tag? Was hat sich an ihrem Verhalten bei der Arbeit geändert? Zeigten sie ein defensives Verhalten, oder gingen sie mit Schwierigkeiten souverän und gelassen um?
Die Rolle der emotionalen Intelligenz bei der Führung
Wenn wir ehrlich sind, fällt es uns allen manchmal schwer, positiv und unterstützend aufzutreten. Es ist sehr wahrscheinlich, dass das, was diese Führungskraft auszeichnet, ihre emotionale Intelligenz (EI) ist. Menschen mit einem hohen Maß an emotionaler Intelligenz zeigen Verhaltensweisen wie Empathie und haben ein größeres Bewusstsein für sich selbst und andere.
Die meisten Forscher sind sich einig, dass Führungskräfte mit einem höheren Maß an emotionaler Intelligenz ein Katalysator für positive Geschäftsergebnisse sind, wie z. B. eine höhere Teamproduktivität und mehr Engagement. In einem Fall hat die Forschung gezeigt, dass emotionale Intelligenz einer der führenden Indikatoren für die Arbeitsleistung ist . In einer anderen Studie wurde aufgezeigt, wie stark die emotionale Intelligenz mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängt, und dass Mitarbeiter mit einem hohen Maß an emotionaler Intelligenz auch dazu neigen, sich stärker für das Unternehmen zu engagieren und weniger zur Fluktuation neigen.
Eine positive Sichtweise und die Unterstützung von Führungskräften bei der Verbesserung ihrer EI, wie z. B. die Entwicklung des Selbstwertgefühls und der Wertschätzung für andere, kann für das Wachstum und die Entwicklung von Führungskräften eindeutig von Vorteil sein.
Führungskräfte sollten sich nicht nur die Zeit nehmen, ihre emotionale Intelligenz in einem positiven Kontext zu erforschen und darüber nachzudenken, wie sie diese verbessern können, um ihren Teammitgliedern ein gutes Beispiel zu geben, sondern es kann auch sehr nützlich sein, sich mit den Momenten zu befassen, in denen sie nicht in der Lage sind, ihrem Team gegenüber positiv zu reagieren. Wenn es einer Führungskraft in solchen Situationen an emotionaler Intelligenz mangelt, kann dies oft zu kontraproduktiven Verhaltensweisen und Abwehrhaltung führen.
Identifikation defensivernVerhaltensweisen in der Führung
Wir alle sind von Zeit zu Zeit mit schwierigen und anspruchsvollen Situationen bei der Arbeit konfrontiert, und wenn wir unter Druck stehen, kann es sein, dass wir in Abwehr- oder starre Haltungen verfallen. Diese Arten von defensivem Verhalten dienen dazu, uns vor schwierigeren Gefühlen zu schützen, etwa wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden oder uns bedroht fühlen.
Eine Führungskraft mit einer Tendenz zu vermeidendem, defensivem Verhalten kann sich beispielsweise davor schützen, von anderen ausgegrenzt zu werden, indem sie so sehr auf sich selbst bezogen ist, dass sie Teammitglieder verprellt und ihnen nicht genügend Unterstützung bietet.
Natürlich zeigen wir alle von Zeit zu Zeit bestimmte negative Eigenschaften, wenn wir den Eindruck, den wir erwecken, nicht im Griff haben. Es kommt jedoch ein Punkt, an dem defensives Verhalten nicht mehr hilfreich ist, sondern die Leistung untergräbt und sich als Führungskraft negativ auf das Team auswirken kann.
Beispiele für defensives Führungsverhalten
Wenn eine Führungskraft ihre defensiven Eigenschaften besser versteht und ihr Selbstbewusstsein stärkt, kann sie diese Gewohnheiten in Zukunft erkennen und sie schneller abbauen. Zu erkennen, was ihre Abwehrhaltung auslöst, kann so einfach sein, wie innezuhalten und hoffentlich einen anderen, nützlicheren Ansatz zu wählen.
Das heißt nicht, dass sie dies immer tun können, und natürlich wird es immer Zeiten geben, in denen die Maske der Führungskraft verrutscht und eine verletzlichere und emotional weniger intelligente Seite zeigt. Ein besseres Bewusstsein und Verständnis für diese eher negativen Aspekte ihres Stils kann jedoch für die Entwicklung einer Führungskraft sehr nützlich sein.
Psychometrische Instrumente wie das Profil der emotionalen Intelligenz (EIP3) sind von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, Einblicke in die emotionale Intelligenz einer Person zu gewinnen und festzustellen, wie wahrscheinlich es ist, dass sie defensives Führungsverhalten an den Tag legt, z. B. übermäßig reaktiv oder abhängig ist.
Bei meiner Arbeit als Coach und Assessor habe ich oft mit Führungskräften zu tun, deren Maske zeitweise verrutscht ist, was sich auf ihre Teammitglieder auswirkt. Um die Verhaltensweisen und die Auswirkungen zu verdeutlichen, wenn dies geschieht, finden Sie im Folgenden einige anonymisierte Beispiele dafür.
Beispiel für defensives Verhalten #1
Beschreibung: Die idealistische Führungskraft, die sich vor der harten Realität der Arbeit schützt, indem sie so tut, als sei alles positiv.
Eigenschaften: Übermäßig optimistisch, unpraktisch, unrealistisch, unkonzentriert, ungenau und unzuverlässig
Ich habe mit einer Person, die ich Jeanne nenne, ein Führungscoaching durchgeführt, um ihre weitere Entwicklung zu unterstützen. In einer Sitzung befassten wir uns mit den Erkenntnissen aus dem EIP3 sowie mit einigen 360-Feedback-Ergebnissen. Jeanne, die als positive Draufgängerin bekannt ist, die andere inspiriert, zeigte während unseres Gesprächs echte Energie und Lebensfreude.
Bei der Erkundung der Bereiche, in denen sie ihre Führungsqualitäten ausbauen wollte, vertrat sie eine ähnlich positive Einstellung und zog es vor, einen eher „stärkenbasierten“ Ansatz zu wählen. Sie sprach mit großem Enthusiasmus über all die neuen Projekte und Initiativen, die sie leitete, und wie „fantastisch“ sie alle sein würden.
Als ich genauer nachfragte, welche Beispiele es für Situationen gab, in denen es nicht geklappt hatte, tat sie dies schnell ab und sagte: „Oh nein, das ist schon in Ordnung. Ich habe ein großartiges Team, und wenn es mal nicht so gut läuft, bringen sie das wieder in Ordnung, und dann kann ich mit der nächsten neuen Initiative weitermachen“, bevor sie mir noch mehr ihrer neuen, aufregenden Projekte vorstellte.
Aus den Rückmeldungen von Jeannes direkten Mitarbeitern, die im 360°-Bericht enthalten sind, geht jedoch hervor, dass sie von ihrer praxisfernen Art frustriert waren und dass sie sie oft mit der Lösung von Problemen allein ließ, die sie selbst verursacht hatte, wenn sie sich einem neuen Projekt zuwandte. Sie war sich der Auswirkungen ihres Verhaltens auf ihr Team überhaupt nicht bewusst.
Dies war ein Beispiel dafür, dass ihr defensives Verhalten in den Vordergrund trat und ihr Team die negaven Folgen ihres Verhaltens kompensieren musste. Sie wechselte schnell von einem aufregenden, glänzenden Projekt zum nächsten, ohne sich über die Konsequenzen, die damit verbundenen Aufgaben oder die Auswirkungen auf andere im Klaren zu sein. Dieser schnelle Richtungswechsel verwirrte und überforderte die Mitarbeiter.
Die weitere Erörterung dieses Themas mit Jeanne trug wirklich dazu bei, ihre Selbstwahrnehmung zu schärfen, und führte zu der Erkenntnis, dass ihre Tendenz, sich durch eine übermäßig positive Einstellung vom Druck am Arbeitsplatz abzuschirmen, sich nachteilig auf ihr Team auswirken könnte.
Beispiel für defensives Verhalten #2
Beschreibung: Die Führungskraft, die sich vor Enttäuschungen schützt, indem sie den Teammitgliedern gegenüber sehr misstrauisch ist.
Eigenschaften: Vorsichtig, misstrauisch, skeptisch, zynisch, kritisch und fragend
Während eines Beurteilungsgesprächs gab ein Coachee, den ich John nennen werde, zu, dass er dazu neigte, seine Mitarbeiter zu „verhören“, um die versteckte Bedeutung oder Absicht ihrer Mitteilungen zu entdecken. Er erklärte, dass er von Natur aus dazu neigt, Dinge nicht für bare Münze zu nehmen, und dass er seine Analysefähigkeiten einsetzt, um „die Wahrheit herauszufinden“.
Er merkte, dass das besonders zum Tragen kam, wenn er den Druck seines Chefs spürte, schnell zu liefern. Er neigte dazu, den „oberflächlichen Problemen“, die ihm seine Teammitglieder vortrugen, nicht zu glauben und hatte das Gefühl, dass er herausfinden musste, „was wirklich los war“.
Nach einigem Nachdenken stellte er dann fest, dass seine Teammitglieder, wenn sie ihn ansprachen, vielleicht wirklich nur wissen wollten, ob er eine Tasse Tee wollte, und nicht etwa eine versteckte Absicht verfolgten. Das war für John ein echtes Aha-Erlebnis, denn er erkannte, dass es für seine Teammitglieder ziemlich anstrengend sein muss, sich ständig rechtfertigen zu müssen und mit seinem Misstrauen konfrontiert zu sein.
Umkehrung defensiver Verhaltensweisen
Diese Beispiele verdeutlichen, wie sich defensive Führungsgewohnheiten nachteilig auf ein Team auswirken können und dass sich die Führungskraft dieser Auswirkungen möglicherweise nicht bewusst ist. Daher kann die Erforschung der eigenen Defensivität und die Selbstwahrnehmung einer Führungskraft in Bezug auf die möglichen Auswirkungen ein sehr nützliches Entwicklungsinstrument sein. Daran kann sich entscheiden, ob im Team Verwirrung und hohe Fluktuation vorherrschen, oder Ergebnissen erzielt und Leistung gesteigert wird.
