Verfasst von John Fernandez, Ph.D., Senior Consultant
In meinem letzten Blog habe ich über die Bedeutung der Verwendung von Kompetenzmodellen im Talentmanagement geschrieben. Im nächsten Teil geht es um die tatsächliche Umsetzung eines Kompetenzmodells. Dieser Schritt kann ein gewaltiges Unterfangen sein, bringt dem Unternahmen aber, bei guter Ausführung, enorme Vorteile. Als Fundament einer Reihe von Talentmanagement-Programmen wie Auswahl- und Leistungsmanagementsystemen können Kompetenzmodelle dazu beitragen, eine einheitliche unternehmensweite Ausrichtung dahingehend zu erreichen, was Erfolg für Einzelpersonen, Teams, Abteilungen und das Unternehmen als Ganzes bedeutet.
Wirksame Kompetenzmodelle erfordern nicht nur viel Arbeit bei der Umsetzung, sondern auch die Mitwirkung und Zustimmung mehrerer wichtiger Interessengruppen. Es gibt zwar keine einheitlichen Strategien oder Ansätze für die Entwicklung eines Kompetenzmodells, die dessen Erfolg garantieren könnten, aber es gibt einige allgemeine Tipps oder Leitlinien, die, wenn sie befolgt werden, die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung eines Kompetenzmodells maximieren. Diese Tipps werden im Folgenden zusammengefasst und im Detail erläutert:
- Verwenden Sie einen Top-Down-Ansatz.
- Holen Sie sich Anregungen von Experten für Arbeitsinhalte.
- Schaffen Sie weder zu viele noch zu wenige Kompetenzen.
- Richten Sie das Kompetenzmodell auf die Unternehmenskultur und die strategischen Ziele aus.
- Legen Sie Jobebenen mit eigenen Verhaltensdefinitionen fest.
Einen Top-Down-Ansatz verwenden
Das bedeutet einfach, dass die oberste Führungsebene von Anfang an ihre Zustimmung geben sollte und dass die Unterstützung für die Initiative von der Spitze des Unternehmens ausgeht und nach unten durchgereicht wird. Wenn dies nicht der Fall ist, müssen die Projektmanager gegen den Strom schwimmen, um Akzeptanz für das neue Kompetenzmodell zu gewinnen. Außerdem wird jede künftige Initiative, die das Kompetenzmodell einbeziehen will (z. B. ein Kurs- oder Entwicklungsprogramm), eher auf Widerstand stoßen, wenn die obersten Führungskräfte des Unternehmens nicht dahinter stehen.
Anregungen von Experten für Arbeitsinhalte einholen
Das Einholen der richtigen Meinungen sorgt für eine inhaltliche Validierung und auch für die Akzeptanz vonseiten der Mitarbeiter:innen in den Positionen, die tatsächlich mit den Kompetenzen verknüpft werden. Mit anderen Worten: Die Unterstützung durch die Unternehmensführung ist zwar wichtig, aber die hochrangingen Führungskräfte des Unternehmens können das Kompetenzmodell nicht einfach in einem Vakuum entwickeln. Die Einbindung von Vertretern aller Unternehmensebenen stellt nicht nur sicher, dass das Kompetenzmodell korrekt ist, sondern sorgt auch dafür, dass das Kompetenzmodell bei seiner Einführung im gesamten Unternehmen an Zugkraft gewinnt.
Zu viele oder zu wenige Kompetenzen verwenden
Die Frage, wie viele Kompetenzen in ein Kompetenzmodell aufgenommen werden sollen, wird immer wieder diskutiert. Es gibt zwar keine magische Zahl, aber es gibt einen Bereich – in der Regel zwischen 6 und 10 –, der in den meisten Unternehmen gut funktioniert. Der Grund für das Vermeiden von 12 Kompetenzen oder mehr liegt darin, dass es dadurch schwieriger wird, bei den Mitarbeiter:innen Akzeptanz für das Kompetenzmodell zu schaffen. Wenn das Modell zu viele Inhalte enthält, können sich die Menschen diese nicht mehr so leicht merken, und auch die Markenbildung und Vermarktung des Kompetenzmodells wird dadurch erschwert.
Andererseits wird es bei zu wenigen Kompetenzen – etwa 4 oder weniger – zu einer Herausforderung, das Kompetenzmodell so detailliert oder umfassend zu gestalten, wie es sein müsste, um alle Jobs im Unternehmen zu erfassen. Bei der Verwendung von 4 oder weniger Kompetenzen werden die Kompetenzen mit ziemlicher Sicherheit zu umfassend und allgemein – womöglich sogar vage – klingen, um alle Erfolgskriterien im Unternehmen erfassen zu können.
Das Kompetenzmodell auf die Unternehmenskultur und die strategischen Ziele ausrichten
Dieser Teil gibt dem Kompetenzmodell einen Zweck und eine Richtung, die für jedes einzelne Unternehmen individuell ist. Wenn die Führung das Kompetenzmodell nicht mit der Kultur oder Strategie des Unternehmens verknüpft, verlieren die Kompetenzen ihren Wert, und die Mitarbeiter:innen betrachten sie eher als eine weitere Reihe von Fähigkeiten oder Verhaltensweisen, die ihnen aufgezwungen werden, ohne dass eine wirkliche Bedeutung dahinter steht.
Jobebenen mit eigenen Verhaltensdefinitionen festlegen
Der letzte Tipp macht es möglich, dass dieselben Kompetenzen für alle Rollen relevant sind, von der Einstiegsebene bis hin zu den obersten Führungskräften. Kommunikation zum Beispiel ist eine Kompetenz, die für die meisten Rollen in einem Unternehmen wichtig ist. Die Art und Weise, wie Wartungstechniker:innen der Einstiegsebene mit ihren Teammitgliedern in der Werkstatt kommunizieren, unterscheidet sich jedoch stark von der Art und Weise, wie Werksleiter:innen mit ihren Abteilungsleiter:innen kommunizieren müssen. Folglich kann die Kompetenz „Kommunikation“ eine allgemeine Definition haben, die für alle Mitarbeiter:innen gilt, aber auch spezifischere Verhaltensbeispiele enthalten, die auf die einzelnen Tätigkeitsstufen abgestimmt sind. Auf diese Weise können alle Mitarbeiter:innen die Verhaltensbeispiele für ihre Jobebene heranziehen, um zu verstehen, wie die „gute Kommunikation“, die von ihnen erwartet wird, in ihrem Job aussieht.
Die effektive Umsetzung von Kompetenzmodellen bedeutet einen beträchtlichen Zeit- und Ressourcenaufwand, aber sie sind von großem Nutzen für alle Unternehmen, die ihre Talentmanagement-Programme verbessern wollen. Die oben aufgeführten Leitlinien sind zwar keine vollständige Liste von Dingen, die zu berücksichtigen sind, aber sie sollten Führungskräften, die über die Entwicklung eines effektiven Kompetenzmodells in ihrem Unternehmen nachdenken, einige bewährte Verfahren an die Hand geben.
