التغيير التنظيمي هو عملية تغيير المؤسسة لطريقة عملها أو تشغيلها. في الماضي، كان التغيير التنظيمي مخططًا وعرضيًا. مع بداية الثورة الصناعية الرابعة، يتغير العالم بشكل أسرع من أي وقت مضى، وهذا على نطاق وسرعة وتعقيد غير مسبوق. أصبح التغيير التنظيمي الآن حقيقة ثابتة تتطلب من المؤسسات أن تصبح سريعة الحركة بشكل متزايد لتمكينها من التمحور والتكيف بشكل منتظم. أنجح المؤسسات هي تلك التي تستجيب – بوتيرة سريعة – للتحديات والفرص الناشئة.
يأتي التغيير التنظيمي بأشكال عديدة. تتراوح أنواع التغيير التنظيمي من التغييرات التكيفية الصغيرة نسبيًا، (على سبيل المثال، تنفيذ عمليات وأنظمة جديدة وبرامج تكنولوجيا المعلومات)، إلى المزيد من التغيير التحويلي لرسالة المؤسسة واستراتيجيتها وثقافتها. قد يكون هذا التغيير الكبير في التحول ناتجًا عن عمليات الدمج والاستحواذ، أو وصول رئيس تنفيذي جديد، أو دخول أسواق جديدة، أو الابتكارات التقنية الكبرى. على سبيل المثال، يتعين على العديد من تجار التجزئة المحليين في المدينة تغيير نموذج أعمالهم استجابةً للمنافسين الذين يعطّلون السوق ويخلقون منافسة متنامية عبر الإنترنت.
أهداف التغيير التنظيمي هي أن تظل قادرًا على المنافسة وأن تحقق الأهداف الإستراتيجية مثل زيادة النمو أو الابتكار أو خدمة العملاء.
يمثل التغيير التنظيمي واسع النطاق تحديًا ويتطلب استثمار الوقت والطاقة للنجاح وتحقيق التحسينات المطلوبة في الأداء. تشير الكثير من الأبحاث في التغيير التنظيمي إلى معدلات نجاح منخفضة. إن المخاطر كبيرة، وتُترك للصدفة، يمكن أن تؤدي مخاطر التغيير الذي تتم إدارته بشكل سيء إلى مقاومة طرق العمل الجديدة وضعف الروح المعنوية وتراجع الأداء وفقدان المواهب الرئيسية. يؤدي الفشل في تحقيق التغيير بنجاح أيضًا إلى السخرية، ما يجعل من الصعب كسب الارتباط في المستقبل.
لذلك فإن إدارة التغيير ضرورية لضمان مخرجات ناجحة. هذا يتطلب مشاركة نشطة من القادة والمديرين في كل أنحاء المؤسسة؛ لتحديد الاتجاه وإشراك الناس وتحفيزهم ولإعطاء القدوة ودمج طرق جديدة للعمل.
الثقافة التنظيمية هي المعتقدات والافتراضات المشتركة داخل المؤسسة التي تميز “كيف نفعل الأشياء هنا”. الثقافة أقرب إلى “شخصية” المؤسسة، والخصائص الدائمة، والطرق المفضلة لعمل الأشياء. المناخ هو الشعور في المؤسسة. كيف تشعر عند العمل هنا. هذا يشبه الذكاء العاطفي للمؤسسة، وكيف تدير نفسها وتشرك قوتها العاملة. مناخ القيادة هو مجموعة فرعية من هذا، حيث يتم تحديد المناخ عن طريق سلوكيات القادة داخل المؤسسة. غالبًا ما يتطلب التغيير التنظيمي واسع النطاق تغييرًا في ثقافة المؤسسة. اقتبس بيتر دراكر ذات مرة مقولة مشهورة: “الثقافة تأكل إستراتيجية الإفطار”، ما يعني أن الإستراتيجية لا يمكن أن تنجح إلا إذا دعمتها الثقافة. على سبيل المثال، من غير المرجح أن تنجح مؤسسة تتطلع إلى إدخال سياسات التنوع والاحتواء لزيادة تمثيل مجموعات الأقليات ما لم يكن لديها ثقافة تقدر الاختلاف. إن المؤسسة التي يعتمد نجاحها على الاستجابة السريعة لاحتياجات العملاء المتغيرة ستكافح لتحقيق ذلك إذا كانت لديها ثقافة بيروقراطية حيث يُطلب من موظفي الخطوط الأمامية اتباع قواعد صارمة.
يمكن أن يكون تغيير الثقافة هو الجانب الأكثر تحديًا في التغيير التنظيمي لأنه يتطلب تغييرات في طريقة تفكير الناس وشعورهم وتصرفهم، وهذا يتطلب تغيير المعتقدات الأساسية المشتركة.
تتمثل الخطوة الأولى في تحقيق تغيير الثقافة في مواءمة الاستراتيجية مع الثقافة عن طريق صياغة الثقافة المرغوبة التي ستدعم الاستراتيجية. على سبيل المثال، إذا أرادت شركة ما تطوير ولاء العملاء وثقتهم، فستحتاج إلى الانتقال من ثقافة السيطرة الهرمية إلى ثقافة التمكين والثقة في الخط الأمامي. سيضمن ذلك تمتعهم بمرونة أكبر ويمكنهم الاستجابة بسرعة لاحتياجات العملاء ومتطلباتهم. بمجرد أن يتضح هذا، فإن المرحلة التالية هي توضيح الأنظمة والعمليات والسلوكيات والمعتقدات التي تدعم الثقافة المرغوبة. وهذا يؤدي إلى عملية إدارة التغيير وغرس معتقدات وعادات جديدة تعزز الثقافة المرغوب بها. يستغرق تغيير العادات والمعتقدات الراسخة وقتًا، والتركيز على مناخ القيادة هو محفز قوي في هذه العملية.
المفاتيح الثلاثة للإدارة الناجحة للتغيير هي:
للمشاركة في التغيير، يحتاج الناس إلى فهم سبب حدوثه والاهتمام به بشكل كافٍ لإجراء التغييرات اللازمة في كيفية عملهم. يجب أن تكون هناك رؤية أو قصة تغيير مقنعة – حتى يفهم الناس ويقبلوا سبب الحاجة إليها، ولماذا الآن. مطلوب أيضًا أن يفهموا ما يعنيه ذلك بالنسبة إليهم – ما قد يحتاجون إلى القيام به بشكل مختلف – وأن يشعروا بالدافعية وأن يروا الفرص التي يوفرها ذلك. من المرجح أيضًا أن يتفاعل الأشخاص مع التغييرات ويتبنونها عندما يشاركون في تشكيلها ويشعرون بالتمكين أثناء العملية. أخيرًا، سيؤدي الاحتفال بالتقدم والمكاسب على طول الطريق إلى توفير الطاقة المطلوبة بشدة أثناء التغيير التحولي على نطاق واسع.
من أجل التغيير الناجح، يحتاج القادة إلى فهم دورهم الأساسي هو التأثير على عقليات وسلوكيات الموظفين، وهذا يتطلب تقديم الدعم للموظفين. يجب أن يقدم القادة القدوة في التغييرات المرغوب بها لإثبات تأييدهم لطرق العمل الجديدة.
تحتاج المؤسسات التي تمر بمرحلة تحول إلى التأكد من أن الأشخاص يمكنهم إجراء التغييرات المطلوبة – وأن لديهم الموارد والأنظمة والدعم المناسبين للعمل بطرق جديدة. تمكين التغيير هو وسيلة فعالة لتعزيز قصة التغيير والفوز بالارتباط.
أخيرًا، يحتاج التغيير إلى التعزيز عن طريق الوسائل الرسمية وغير الرسمية – عن طريق مقاييس الأداء والعمليات وطرق العمل، وأيضًا عن طريق كيفية تصرف كبار القادة والتغييرات المرغوبة (الأساسيات التي وصفتها اللبنات الأساسية الأربعة للتغيير في McKinsey).
في حين أن هذه المكونات ضرورية، إلا أنها ليست كافية لأن التغيير الناجح يتطلب من المؤسسات إدارة مشاعر التغيير.
من الناحية النفسية، تسعى أدمغتنا إلى القدرة على التنبؤ مما يعني، في حين أننا قد نفهم الأساس المنطقي للتغيير ونقبله معرفيًا، غالبًا ما يتم اختبار التغيير العاطفي على أنه “ مؤلم ” أو تهديد. إذا تركت دون رقابة، يمكن أن يؤدي ذلك إلى عرقلة حتى أفضل الجهود المتغيرة تخطيطًا. يتطلب كل تغيير نوعًا من الفقد وتحديًا لاحتياجاتنا النفسية الأساسية للمكانة واليقين والاستقلالية والعلاقات والإحساس بالعدالة. يسمي عالم الأعصاب القيادة ديفيد روك هذا نموذج SCARF. عن طريق التعرف على المشاعر المرتبطة بالتغيير، يمكن للقادة ووكلاء التغيير دعم الناس لفهم استجاباتهم بشكل أفضل، وبناء استراتيجيات التكيف والمرونة، والتحرك بسرعة أكبر نحو قبول طرق جديدة للعمل.
