بقلم بول جلاتزهوفر، نائب رئيس شركة Talent Solutions ليس جميع القادة بالضرورة مديرين، ولكن حتمًا جميع المديرون قادة. في الواقع، نحن نعتمد على المشرفين والمديرين لقيادة أكبر عدد من الموظفين بهدف تحقيق مهمة المؤسسة. لسوء الحظ، يعرف الكثير منا أن معظم المديرين ليسوا قادة عظماء. إن الاختيار الخاطئ، وسوء تصميم الوظائف، واستخدام مصطلحي “المدير” أو “المشرف”، كلها تعزز ثقافة القائد الذي لا يقود في الواقع. في عملي مع المؤسسات نتحدث عن أولئك الذين يقودون داخل المؤسسة وفي كثير من الأحيان نتحدث على وجه التحديد عن هؤلاء القادة المديرين. هناك قاسم مشترك رأيته وهو إدراك المؤسسة بأن المديرين لا يقودون بالفعل – إنهم يديرون فقط، تمامًا كما يوحي اسمهم بالذي يجب عليهم فعله. لقد توصلوا إلى هذا الإدراك من خلال وسائل مختلفة، ولكن كثيرًا ما يتضح أن رؤية القيادة العليا لا يتم تنفيذها في جميع أنحاء المؤسسة.
الساعة الرملية الثقافية
هذا ما أطلقنا عليه اسم “الساعة الرملية الثقافية”. كبار القادة لديهم رؤية عظيمة، ويريد الموظفون تنفيذ هذه الرؤية، ولكن هناك اختناقات تحول دون حدوثها على أرض الواقع. وفي كثير من الحالات، هذا ليس خطأ المديرين. فقد صُممت وظائفهم بطريقة أجبرتهم على أن يكونوا إداريين بدلاً من قادة. إنهم ببساطة يريدون إنجاز العمل لأن وظائفهم تعتمد على ذلك مما لا يترك لهم الوقت لقيادة موظفيهم وتدريبهم من خلال الابتكار وتعزيز التغيير.
أعتقد أن افتقار المديرين إلى القيادة هو سبب انتشار 360 Feedback. فإذا كنت تقدم تقارير إلى قائد جيد، فإنك تعلم أين تقف على مدار العام. حيث أنك تقدم وتتلقى ملاحظات بانتظام. في كثير من الحالات، ليست هناك حاجة لمراجعة الأداء إلا ربما للإبلاغ عن زيادة الراتب. ومع ذلك، نظرًا لوجود العديد من المديرين الذين ليسوا قادة حقيقيين، تحتاج المؤسسات إلى فرض مناقشات عن تقديم الملاحظات والتأكد من حدوثها مرة واحدة على الأقل في العام. لقراءة المزيد حول هذا الموضوع، قم بتنزيل المستند التعريفي التمهيدي، أين ذهبت إدارة الأداء؟
من السهل الإشارة إلى المشكلات، ولكن من الصعب جدًا التوصل إلى حل
في هذه الحالة، يجب أن يتكون الحل من أجزاء كثيرة وأن يأتي من ثقافة أخذ الملاحظات والتدريب. اختيار المديرين الذين لديهم إمكانات قيادية ويمكنهم تدريب الآخرين هو نصف المعركة. النصف الآخر يكمن في منحهم فرص التنمية، والقدوة، والملاحظات المنتظمة. إن مجرد مساعدة المديرين على رؤية أنفسهم كقادة يعتبر خطوة كبيرة إلى الأمام. فهم بحاجة إلى إعطاء الأولوية للتدريب وتقديم الملاحظات لموظفيهم قبل أن ينتقلوا إلى الجوانب الإدارية الأخرى الأقل أهمية في وظائفهم.
تحديد واختيار الكفاءات العالية
نحن نواجه حرب المواهب.
من الصعب العثور على قادة عظماء بل والأكثر صعوبة الاحتفاظ بهم في ظل اقتصاد عالمي تنافسي. أصبح تحديد وتطوير وإشراك المواهب ذوي الإمكانات العالية جزءًا مهمًا من استراتيجية إدارة المواهب لكل مؤسسة ناجحة، الآن أكثر من أي وقت مضى. إنهم يعلمون أن ثقافتهم مدفوعة بقادتهم ويعرفون أيضًا أن القادة ذوي الأداء العالي يمكن أن يرتبطوا بجميع أنواع النتائج الإيجابية (على سبيل المثال، زيادة الاحتفاظ بالموظفين، وزيادة درجات مشاركة الموظفين). قم بتنزيل مستندنا التقني لمعرفة ما يلي:
- ما هي مؤشرات الإمكانات؟
- كيفية تحديد وتقييم الإمكانات