Conduite du changement

Qu’est-ce que le changement culturel ?

La culture d’entreprise est constituée des valeurs et comportements partagés au sein d’une entreprise et caractérisent « la façon dont nous faisons les choses ici ».  La culture s’apparente à la « personnalité » d’une entreprise, à ses caractéristiques durables et à ses modes opératoires préférés.  Le climat est le ressenti de l’entreprise, ce que ça fait de travailler ici.  Cela s’apparente à l’intelligence émotionnelle d’une entreprise, à la façon dont elle se gère et favorise l’engagement de ses collaborateurs.  Le climat de leadership en est un sous-ensemble, dans lequel le climat de l’entreprise est sous-tendu par les comportements de ses leaders.  Un changement à grande échelle au sein de l’entreprise nécessite souvent aussi une modification de la culture d’entreprise.  Pour citer Peter Drucker : « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner », ce qui signifie que la stratégie ne peut réussir que si la culture la soutient.  Par exemple, une entreprise cherchant à introduire des politiques de diversité et d’inclusion pour accroître la représentation des groupes minoritaires a peu de chances de réussir si elle n’a pas elle-même une culture qui valorise la différence.  Une entreprise dont le succès repose sur une réponse rapide aux besoins changeants des clients aura du mal à y parvenir si elle a une culture bureaucratique dans laquelle les équipes support sont tenues de suivre des règles rigides.

Comment conduire le changement avec succès ?

Les trois clés d’une conduite du changement réussie sont :

1. Un « story-telling » clair des raisons du changement
2. Un engagement des leaders 
3. Une promotion du changement

Pour s’engager dans le changement, les collaborateurs doivent comprendre pourquoi il est nécessaire et avoir suffisamment à cœur d’y apporter les changements nécessaires dans leur façon de travailler.  Le changement doit s’accompagner d’une vision ou d’une explication convaincantes pour que les collaborateurs comprennent et acceptent qu’il est nécessaire, et qu’il soit se faire maintenant.  Ils doivent également comprendre ce que cela implique pour eux, ce qu’ils pourraient avoir besoin de faire différemment – se sentir motivés et voir les opportunités que ce changement peut présenter.  Les collaborateurs sont également plus enclins à s’engager et adopter les changements lorsqu’ils participent à leur mise en œuvre et se sentent responsabilisés au cours du process.  Enfin, célébrer les progrès et les victoires tout au long du process apporte l’énergie indispensable quand des changement importants interviennent dans l’entreprise. 

Pour un changement réussi, les leaders doivent comprendre que leur rôle principal est d’influencer les mentalités et les comportements des collaborateurs et que cela nécessite de les soutenir tout au long du process.  Les leaders doivent agir en modèle par rapport aux changements souhaités afin de montrer leur propre adhésion aux nouvelles méthodes de travail. 

Les entreprises en transformation doivent s’assurer que les collaborateurs peuvent effectuer les changements attendus, qu’ils disposent des ressources, des systèmes et du soutien appropriés pour s’adapter à leurs nouveaux modes opératoires.  Faciliter le changement est un moyen efficace de renforcer le story-telling et obtenir l’engagement de tous. 

Enfin, le changement doit être soutenu par des moyens formels et informels, par des mesures de performance, des process et des méthodes de travail, ainsi que par la façon dont le management se comporte et donne l’exemple (fondamentaux décrits par les quatre éléments constitutifs du changement de McKinsey).

Bien qu’essentiels, ces composants ne sont pas suffisants car un changement réussi nécessite que les entreprises gèrent aussi les émotions qu’il suscite.  

Psychologiquement parlant, notre cerveau recherche la prévisibilité, ce qui signifie que, bien que nous puissions comprendre la raison d’être d’un changement et l’accepter sur le plan cognitif, ce qu’il provoque au niveau émotionnel est souvent vécu comme « douloureux » ou comme une menace.  Si rien n’est fait, même la conduite du changement la mieux planifiée peut « dérailler ».  Tout changement s’accompagne d’une forme de perte et représente un défi pour la satisfaction de nos besoins psychologiques fondamentaux tels que le statut, la certitude, l’autonomie, les relations et le sens de l’équité.  Le neuroscientifique David Rock, spécialiste du leadership, appelle cela le modèle SCARF.  En reconnaissant les émotions associées au changement, les leaders et les acteurs du changement peuvent aider les collaborateurs à mieux comprendre comment y répondre, à développer des stratégies d’adaptation et de résilience, et à évoluer plus rapidement vers l’acceptation des nouveaux modes opératoires.