Écrit par Rachel Mellors, psychologue d’entreprise
C’est hallucinant de penser qu’il y a seulement 10 ans, le smartphone n’existait pas. Et pourtant, beaucoup d’entre nous tiennent pour acquis l’impact qu’il a eu sur nos vies sociales et professionnelles. Au cours de la même décennie, les attentes placées sur les leaders d’entreprise ont également changé au point d’être méconnaissables.
Le succès en tant que leader n’est plus fondé sur des compétences techniques approfondies et une expérience personnelle d’avoir « été là, fait cela ». En outre, opérer dans des contextes de plus en plus globaux et interculturels exige davantage qu’un ensemble traditionnel de comportements de leadership tels que la définition de la direction, l’obtention de résultats, le renforcement des capacités et l’inspiration des autres.
Leadership interculturel : Les essentiels
Les leaders interculturels les plus performants démontrent un désir de comprendre les différences et une volonté d’être flexibles.
Nombreuses sont les histoires de leader d’un pays qui a échoué de manière spectaculaire à atteindre les résultats escomptés, parce que son adaptation de la culture du nouveau pays n’avait pas été prise en compte. Par exemple, le désir d’un dirigeant américain de prendre rapidement de grandes décisions et de les mettre en œuvre promptement se heurte à la résistance de son équipe japonaise, qui s’attend à prendre du temps pour établir un consensus au sein de l’organisation avant toute action.
Développer une compréhension des différences, tout en réservant tout jugement automatique (fondé sur des préjugés), exige un effort soutenu, même de la part des utilisateurs les plus compétents des organisations internationales. D’autant plus que les leaders doivent simultanément être à l’écoute de leur propre style de leadership, afin qu’ils puissent se préparer consciemment à l’adapter le cas échéant.
Le style d’un leader est influencé par 3 choses :
- Leur propre style et expérience personnels
- Les attentes et la culture d’entreprise de leur organisation employeur
- La ou les culture(s) d’horizon de leur identité nationale.</li
Le deuxième aspect est relativement facile à cerner pour les leaders, mais ils peuvent avoir besoin d’aide pour les deux autres. Si nécessaire, les spécialistes de l’évaluation peuvent utiliser des techniques avancées pour identifier les attributs et les préférences du leadership. Et la recherche a mis en évidence des dimensions spécifiques sur lesquelles les cultures nationales varient, par exemple la carte culturelle d’Erin Meyer et les 6 dimensions de la culture nationale de Hofstede.
Un leadership interculturel réussi est bien trop complexe pour être simplifié en une équation de base, mais à quoi cela ressemblerait-il si nous essayions ?
