بقلم مارثا دي تروير، مديرة حلول المنتجات
رحلات الموظف، مفيدة من خلال اللحظات المهمة.
تعرف على كيفية صنع هذه اللحظات والفوائد التي ستجنيها، أثناء مناقشتها في مائدة مستديرة استضافتها مجلة HR.
غالبًا ما يتبنى الأشخاص التكنولوجيا التي تجعل العمل ممتعًا في حياتهم اليومية بشكل أسرع عما يطبقه أصحاب العمل في بيئة العمل.
تتألف رحلة الموظف من محطات احتكاك مختلفة، وهي اللحظات التي يتواصل فيها الموظف مع الشركة. فكر في اللقاءات الأولى بالشركة، ومقابلات التوظيف، والانضمام لفريق العمل، ثم التدريب، وبدء المسار المهني، وفي النهاية ترك الوظيفة. تضمن رحلة الموظف الإيجابية سعادة الموظفين؛ مما يؤدي بدوره إلى ارتفاع معدل ارتباط الموظفين وتحسن أداء الشركة.
يلاحظ ساندر بوس (صحيفة Indeed) أن هناك فرقًا كبيرًا بين التصور والواقع. “لقد اعتدنا أن يكون العمل رائعًا في أكبر الشركات وأكثرها شهرة. فمظهرهم غاية الروعة، ويرغب الجميع بالعمل هناك. ولكن بمجرد دخولك، قد لا تجد أحوال العمل بهذه الروعة. قد تستثمر بعض الشركات بشكل قليل في الموظفين أو قد لا تستثمر فيهم على الإطلاق، لأنه لا يزال بإمكانها توظيف عدد كافٍ منهم. حتى اليوم، أحيانًا ما تجد فرق كبير بين ما يعتقده الناس وبين الحقيقة مثل العمل لدى علامة تجارية معينة مقارنة بالواقع الفعلي للعمل هناك”.
لهذا السبب من المهم أن تبدأ الشركة بالثقافة، كما تعتقد جوليان فان واينبرغ (TalentSoft):
“إن عملية التوظيف والضم إلى فريق العمل، وبدء المسار المهني كلها في الحقيقة محطات احتكاك مختلفة، حيث يكتسب الموظف خبرة. عليك أن ترى ما ترغب في تحققيه، حتى يحدث على أرض الواقع. هذا هو التفاعل.”
في مؤسسة Mobile Vikings، يبدأون كذلك بقيم الشركة ويظهرونها عبر جميع محطات الاحتكاك. تقول صوفي فان إيميرين: “إحدى قيمنا الأساسية هي” أن نفعل كل شيء معًا”. فنحن نركز بشدة على العمل الجماعي. لذلك، أثناء مقابلة الاختيار، نحاول أيضًا إجراء مقابلات ثنائية حيث يقوم موظفان بمقابلة مرشح معًا حتى يتمكن المرشحون من معرفة الديناميكيات بين موظفينا. في كل خطوة نحاول التفكير في القيمة التي نضيفها إلى المرشح أو الموظف، وكيف يمكننا فعل ذلك”.
تذكر مارثا دي تروير (من مؤسسة Cubiks) أيضًا أهمية تحديث قيم الشركة. “فليس من المنطقي الاستثمار في إطار عمل للقيمة إذا لم تغيره مطلقًا. لا يمكنك الاستمرار في العمل بالمبادئ التي كانت صائبة قبل خمس سنوات. وإلا فإن شركتك ستموت”.
تقول صوفي فان إيميرين: “هذا صحيح”. “عندما انضممت إلى فريق العمل قبل خمس سنوات، قمت بأول تمرين. ومع تولي دي بيرسغروب، قمت بهذا التمرين مرة أخرى. ما الذي تريد الاحتفاظ به وما الذي تريد تغييره؟”
لحظات مهمة
يقارن بارت فان كير (من مؤسسة Oracle) رحلة الموظف بتجربة العميل. لحظات الحقيقة مهمة في هذه المسألة، وهي اللحظات التي يشتري فيها المستهلك المنتج ويختبره بعد رؤية الإعلانات عنه. يقول: “فالأمر لا يختلف في الموارد البشرية”. “لكنّا هنا نتحدث عن “اللحظات المهمة”. كل يوم عمل للموظف، يعيش مثل هذه اللحظات. هل يستطيع الموظف متابعة التدريب الذي يريده؟ هل يجيب قسم الموارد البشرية على سؤال الموظف بالطريقة التي يتوقعها وفي الوقت الذي يريده؟ هل يسير اليوم الأول في المكتب بالطريقة التي تم تقديمها للموظف الجديد؟ تلك اللحظات المهمة ضرورية لبناء رحلة موظف جيدة”.
غالبًا ما تنسى الشركات أن رحلة الموظف شخصية جدًا وتقدم ثقافة لم يعد يشعر معها العديد من الموظفين بالراحة.
في هذه “اللحظات المهمة” ننظر بشكل خاص إلى الأدوات التي يستخدمها الموظفون: هل لديهم نفس الأدوات البديهية والمبتكرة في العمل كما هو الحال في بيئتهم الخاصة؟ أم أنهم عادوا بالزمن إلى الوراء بفترة 15 عامًا بمجرد دخولهم الشركة؟ أنت كشركة عليك أن تكون منتبهاً لذلك. يتبنى الأشخاص التكنولوجيا التي تجعل العمل ممتعًا في حياتهم اليومية بشكل أسرع عما يستخدمه أصحاب العمل في بيئة العمل. وهناك فرص مهمة لأصحاب العمل هؤلاء.
هذه اللحظات مهمة أيضًا في مؤسسة Logi-Technic. يقول إلس ريكارت: “نظرًا لأن موظفينا يعملون دائمًا في مشروعات العملاء الخارجيين، فمن المهم جدًا أن نعرفهم شخصيًا حقًا وألا يشعروا أبدًا بأنهم مجرد رقم. فنسأل بانتظام عن شعورهم حيال وظيفتهم وما الذي يرضيهم. لهذا السبب نقوم بزيارات منتظمة للمواقع أو المشروعات للاستماع إليهم. وننظم “أركان مريحة” يوم الجمعة. فيأتي جميع الموظفين إلى الفرع يوم الجمعة لاختتام أسبوع العمل. ونستمع إليهم يتحدثون عن ما جرى خلال هذا الأسبوع وما هي خططهم لعطلة نهاية الأسبوع”.
لاحظت جوليان فان واينبرغ أن تلك اللحظات المهمة نعيشها دائمًا. “وأحيانًا تكون قبل أن تعمل في الشركة. فقد قابلت زميلي الحالي في معرض تجاري حيث ذهبت كعميلة. وكموظف، عليك أن تدرك أنه في كل لحظة تتواصل فيها مع العالم الخارجي ستخوض تجارب مختلفة.”
ويضيف بارت فان كير: “أنجح الشركات تستخدم الشعار: الموظفون أولاً، ثم العملاء ثانيًا”. “تأكد أولاً من أن موظفيك سعداء، وسيتبعهم العملاء. لن يكون لديك عملاء سعداء بدون موظفين سعداء.”
لاحظت صوفي فان إيميرين أيضًا أن إرضاء الموظفين يرتبط ارتباطًا وثيقًا برضا العملاء. عندما غيّرت مؤسسة Mobile Vikings منصاتها في يونيو 2018 واضطرت إلى التعامل مع العديد من المشكلات الفنية، لاحظت انخفاضًا في رضا الموظفين بشكل متزامن. “واجه موظفو خدمة العملاء ردود فعل سيئة. في تلك اللحظة تلقوا الكثير من الأسئلة التي لم يعد بإمكانهم التعامل معها. ثم قررنا إغلاق خطوط الهاتف ومساعدة العملاء على الإنترنت بشكل أكبر. وشعرنا بالتأثير على الفور. ثم أبلغنا أيضًا عن سبب قيامنا بهذا الاختيار. نظرنا على الفور في كيفية تنظيم العمل بشكل مختلف. في أكتوبر 2018، أخذنا الفريق إلى خارج الموقع وبحلول نهاية الشهر شهدنا ارتفاع النتائج مرة أخرى.
يقول إلس ريكرت: “إذا اتخذت مثل هذا الإجراء، فسيشعر الموظفون بالقوة في ذلك الوقت”. “هذا هو دورك كصاحب عمل: ضمان رضا الموظفين وأداء عملهم في ظل الظروف المثلى.”
جوليان فان واينبرغ: “أعتقد أيضًا أنه لا بد من الاستمرار في إشراك الموظفين الحاليين في استقبال المرشحين الجدد وضمهم إلى فريق العمل. نرسل بطاقة للموظفين الجدد ويوقعها كل فرد في الفريق. وبهذه الطريقة تقوي الفريق وتشرك الجميع في تلك اللحظات. لكن الكثير يعتمد على الموظفين المحليين. وهم أحيانًا لا يكون لديهم وقت أو ينسون. هذا لا يزال موقفًا صعبًا. ”
يقول ساندر بوز: “ومع ذلك، من الأهمية بمكان أن يحظى وصول موظف جديد بنفس قدر الاهتمام والقيمة عند إطلاق منتج. هذا هو أكبر تغيير ستراه. إذا لم تفعل ذلك، فقد يكون لذلك عواقب وخيمة على العمل”.
غالبًا ما تنسى الشركات أن رحلة الموظف شخصية جدًا وتقدم ثقافة لم يعد يشعر معها العديد من الموظفين بالراحة.
في هذه “اللحظات المهمة” ننظر بشكل خاص إلى الأدوات التي يستخدمها الموظفون: هل لديهم نفس الأدوات البديهية والمبتكرة في العمل كما هو الحال في بيئتهم الخاصة؟ أم أنهم عادوا بالزمن إلى الوراء بفترة 15 عامًا بمجرد دخولهم الشركة؟ أنت كشركة عليك أن تكون منتبهاً لذلك. يتبنى الأشخاص التكنولوجيا التي تجعل العمل ممتعًا في حياتهم اليومية بشكل أسرع عما يستخدمه أصحاب العمل في بيئة العمل. وهناك فرص مهمة لأصحاب العمل هؤلاء.
هذه اللحظات مهمة أيضًا في مؤسسة Logi-Technic. يقول إلس ريكارت: “نظرًا لأن موظفينا يعملون دائمًا في مشروعات العملاء الخارجيين، فمن المهم جدًا أن نعرفهم شخصيًا حقًا وألا يشعروا أبدًا بأنهم مجرد رقم. فنسأل بانتظام عن شعورهم حيال وظيفتهم وما الذي يرضيهم. لهذا السبب نقوم بزيارات منتظمة للمواقع أو المشروعات للاستماع إليهم. وننظم “أركان مريحة” يوم الجمعة. فيأتي جميع الموظفين إلى الفرع يوم الجمعة لاختتام أسبوع العمل. ونستمع إليهم يتحدثون عن ما جرى خلال هذا الأسبوع وما هي خططهم لعطلة نهاية الأسبوع”.
لاحظت جوليان فان واينبرغ أن تلك اللحظات المهمة نعيشها دائمًا. “وأحيانًا تكون قبل أن تعمل في الشركة. فقد قابلت زميلي الحالي في معرض تجاري حيث ذهبت كعميلة. وكموظف، عليك أن تدرك أنه في كل لحظة تتواصل فيها مع العالم الخارجي ستخوض تجارب مختلفة.”
ويضيف بارت فان كير: “أنجح الشركات تستخدم الشعار: الموظفون أولاً، ثم العملاء ثانيًا”. “تأكد أولاً من أن موظفيك سعداء، وسيتبعهم العملاء. لن يكون لديك عملاء سعداء بدون موظفين سعداء.”
لاحظت صوفي فان إيميرين أيضًا أن إرضاء الموظفين يرتبط ارتباطًا وثيقًا برضا العملاء. عندما غيّرت مؤسسة Mobile Vikings منصاتها في يونيو 2018 واضطرت إلى التعامل مع العديد من المشكلات الفنية، لاحظت انخفاضًا في رضا الموظفين بشكل متزامن. “واجه موظفو خدمة العملاء ردود فعل سيئة. في تلك اللحظة تلقوا الكثير من الأسئلة التي لم يعد بإمكانهم التعامل معها. ثم قررنا إغلاق خطوط الهاتف ومساعدة العملاء على الإنترنت بشكل أكبر. وشعرنا بالتأثير على الفور. ثم أبلغنا أيضًا عن سبب قيامنا بهذا الاختيار. نظرنا على الفور في كيفية تنظيم العمل بشكل مختلف. في أكتوبر 2018، أخذنا الفريق إلى خارج الموقع وبحلول نهاية الشهر شهدنا ارتفاع النتائج مرة أخرى.
يقول إلس ريكرت: “إذا اتخذت مثل هذا الإجراء، فسيشعر الموظفون بالقوة في ذلك الوقت”. “هذا هو دورك كصاحب عمل: ضمان رضا الموظفين وأداء عملهم في ظل الظروف المثلى.”
جوليان فان واينبرغ: “أعتقد أيضًا أنه لا بد من الاستمرار في إشراك الموظفين الحاليين في استقبال المرشحين الجدد وضمهم إلى فريق العمل. نرسل بطاقة للموظفين الجدد ويوقعها كل فرد في الفريق. وبهذه الطريقة تقوي الفريق وتشرك الجميع في تلك اللحظات. لكن الكثير يعتمد على الموظفين المحليين. وهم أحيانًا لا يكون لديهم وقت أو ينسون. هذا لا يزال موقفًا صعبًا. ”
يقول ساندر بوز: “ومع ذلك، من الأهمية بمكان أن يحظى وصول موظف جديد بنفس قدر الاهتمام والقيمة عند إطلاق منتج. هذا هو أكبر تغيير ستراه. إذا لم تفعل ذلك، فقد يكون لذلك عواقب وخيمة على العمل”.
غالبًا ما تنسى الشركات أن رحلة الموظف شخصية جدًا وتقدم ثقافة لم يعد يشعر معها العديد من الموظفين بالراحة.
الرضا على المدى الطويل
هل تولي الشركات الكثير من الاهتمام للاختيار الناجح للموظفين وتأهيلهم للانضمام لفريق العمل ثم تفقد التركيز على تطويرهم ومشاركتهم طوال الفترة المتبقية من فترة عملهم؟ لاحظت مارثا دي تروير من شركة Talent Consultancy Cubiks أن بعض العملاء يمنحون الموظفين الجدد بداية جيدة ويسمحون لهم بتلقي التدريب خلال العامين الأولين … “ولكن بعد ذلك، تتوقع الشركات من الموظفين أن يظلوا متحمسين بمبادرتهم ويبحثون عن تدريب أنفسهم. كيف تضمن الرضا على المدى الطويل؟ ماذا تفعل مع هؤلاء الموظفين ذوي الخبرة؟
تقول صوفي فان إيميرين: “كشركة نقدم إطار عمل مع توقعاتنا، ولكن يمكن للموظفين ملء ذلك بأنفسهم. نريد أن نكون مؤسسة تعليمية وبالتالي نخصص خمسة أيام في السنة لكل موظف ليستثمر في نفسه.. وكل شخص يدخله بشكل مختلف.”
يقول إلس ريكرت: “تتبنى مؤسسة Logi-technic موقف البدء بموظفينا وسنواصل القيام بذلك”. “لذلك، نعتقد أنه من المهم أن نعرف موظفينا حقًا. ماذا يحبون؟ وكيف يمكن شحنهم بالطاقة؟ لذلك لا يتعين عليك دائمًا تقديم دورة تدريبية. إذا كان شخص ما مهتمًا بصناعة الأغذية، فنحن نضمن أنه سيتمكن من تنفيذ مشروعات في هذا القطاع. أو نربطهم بالموظفين الآخرين. فيتعلمون الكثير من خلال ذلك”.
كل من على المائدة مقتنع بأن الشركات يجب أن تستثمر في هذا. “المشكلة الكبرى هي أنك لا ترى دائمًا عائد الاستثمار”؛ تقول جوليان فان واينبرغ. “عليك أيضًا تتبع الأرقام، مما يساعد على إقناع الإدارة. تلعب البرامج دورًا مهمًا في جمع الأرقام. ”
يقول إلس ريكارت: “عليك أن تفعل شيئًا بهذه البيانات: من الغائب، لماذا يغادر شخص ما، وما إلى ذلك. ولكن يجب عليك استخدامها بشكل أساسي لجعل بيئة العمل أفضل للموظفين. وبعد ذلك سيعودون”.
يقول ساندر بوز: “عائد الاستثمار لتجربة الموظف غير مرئي على الفور وهذا يجعل الأمر صعبًا. إنها ليست استجابة فعلية، ولكن في اللحظة التي تحدث فيها الاستجابة، غالبًا ما يكون الوقت متأخراً، وبالتأكيد إذا كانت سلبية. عندما تريد الشركات عكس ذلك، تلاحظ أن عشرين أو ثلاثين بالمائة من الموظفين يغادرون لأنهم غير راضين أو يجدون أن الشركة لم تف بوعدها. . . تواجه الشركات أحيانًا أوقاتًا عصيبة لأنها غير قادرة على اصطحاب الموظفين معها بنفس سرعة المؤسسة أو السوق المتغيرة. ماذا لو لم يعد هؤلاء الموظفون مناسبين للمؤسسة؟
التواصل مركزيًا
يقول إلس ريكارت: “هذا هو السبب في أننا نوظف موظفينا بشكل أساسي بناءً على المواقف بالأخص؛ لأن محتوى الوظيفة يتغير باستمرار. فنكتسب أكثر بكثير من مجرد المعرفة التقنية. يجب أن يكون الفنيون لدينا أيضًا مبتكرين وذوي تفكير مستقبلي. نحن نقدم مسارات وظيفية لفنيينا. ليس فقط عموديًا، بل يمكنهم أيضًا النمو أفقيًا أو في الكفاءات. فقد أتيحت الفرصة لبعض الموظفين لتقديم تدريب فني لأطفال تتراوح أعمارهم بين 6 و12 سنة. وكانوا راضين للغاية عن ذلك. بالإضافة إلى ذلك، تعتمد رحلة الموظف على التواصل. تبدو بعض الأشياء منطقية للإدارة، مما يعني أنه لا يتم توصيلها داخليًا أو أنها غير كافية: ماذا نفعل، وكيف نفعل ذلك، وما هي الخطوات التي نتخذها؟ هذا يتطلب الكثير من الوقت والطاقة، ولكنه يساعد. في Logi-technic تعلمنا التفكير في كيفية توصيل القرار والخطوات التي يجب اتباعها بعد كل قرار. ونستمر في تكرار هذا التواصل”.
تقول صوفي فان إيميرين: “في Mobile Vikings، نعتقد أنه من المهم قياس التطور. على سبيل المثال، قمنا بإجراء قياس أساسي من خلال طرح مئات الأسئلة على الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، نُجري استطلاعًا لجسّ النبض كل أسبوعين، والذي يتكون من عشرة أسئلة. مثل: هل يمكنك الوثوق بالقيادة، وهل عملنا موجه نحو تحقيق النتائج بشكل كافٍ، وهل هناك وضوح كافٍ حول مهمة الشركة؟ من خلال هذا الاستطلاع نصف الشهري، يمكننا تحديد ما إذا كان هناك تغيير أو اهتمام مطلوب في مجموعة أو في موضوع معين. ونظرًا لوصول الرئيس التنفيذي الجديد وتولي دي بيرسغروب فقد ركزنا داخليًا بشكل كبير. لقد نسينا تضمين موظفينا في القصة. لكنّا حللنا هذا من خلال تحويل تلك الإحصائيات إلى نقاط عمل أو مناقشات أو ورش عمل. بهذه الطريقة تظل مطلعًا على أحدث المستجدات”.
