بقلم كيت يونغ، عالم القياس النفسي ومطور المنتج
يحتل موضوع التنوع والشمول (D&I) المرتبة الأولى في الاعتبار داخل وخارج مكان العمل. في أعقاب الاحتجاجات والاضطرابات المدنية، تسارعت الحركة التي كانت تتلاشى بوتيرة ثابتة. في كثير من الأحيان أكثر من أي وقت مضى، تقوم المنظمات بالاتصال بمزودي إدارة المواهب لديها وتسأل: “كيف يمكنني ممارسة التنوع والشمول بشكل أفضل؟”
هذه مبادرة مرحب بها وأنا أتطلع إلى رؤية مقدمي خدمات إدارة المواهب يرتقون إلى مستوى التحدي. ومع ذلك، فإن أولئك المكلفين ببذل هذا الجهد لديهم العديد من الخيارات ذات الفعالية المتفاوتة. قد يؤدي اختيار التدخلات الخاطئة لمؤسستك إلى إهدار الوقت والموارد؛ ما قد يجعل التنوع والشمول أسوأ وليس أفضل. إذا اخترت مؤخرًا تحسين التنوع والشمول، فإليك بعض النقاط التي يجب وضعها في الاعتبار:
حدد هدفك
يعد تحسين التنوع والشمول اختصاصًا واسعًا، ومن الصعب قياس النجاح. بدلاً من ذلك، تحتاج المنظمات إلى أن تكون واضحة بشأن المشكلة التي تحاول حلها وكيف يبدو النجاح. D&I هو أكثر من مجرد التأكد من أن نسب الاختيار عادلة. يمكن أن يؤدي نجاح D&I إلى تحقيق تمثيل أكبر بين الجنسين في الأدوار القيادية في غضون ثلاث سنوات. يمكن أن يكون هو تحسين المدى الذي يشعر به موظفو الأقليات بالأمان النفسي في العمل، ويتم قياسه من خلال منصة المشاركة. يمكن أن يكون خلق ثقافة أكثر شمولاً داخل فرق معينة. وكما هو الحال مع جميع أهداف التدخل، يجب أن يكون هدفك محددًا وقابلاً للقياس.
افهم مشاكلك
بالنسبة إلى وجهة نظري أعلاه، إذا كنت ستضع هدفًا واقعيًا وقابلاً للتحقيق، فستحتاج إلى معرفة نقاط ضعفك في التنوع والشمول. هل هناك مجموعات معينة ممثلة تمثيلاً ناقصًا؟ أو هل لديك تنوع جيد، لكن بعض المجموعات ليس لها صوت؟ هل معدلات التوظيف والترقية أقل لبعض المجموعات؟ هل يضمن قادتك تضمينهم جميع وجهات النظر؟ يمكن أن يكون تدقيق D&I خطوة أولى جيدة في تحديد مشاكلك. إذا كانت مؤسستك مستعدة لإلقاء الضوء على المشكلة وعلى استعداد لمشاركة البيانات، فإن عمليات التدقيق تساعدك على التركيز على الحقائق والأرقام والحالة الراهنة من وجهة نظر موضوعية. هذه المعلومات مفيدة، ولكنها ستكون أكثر فائدة إذا تم استكمالها ببيانات نوعية، مثل استطلاعات المناخ والمقابلات ومجموعات التركيز. يمكن أن تساعدك معرفة من أين تبدأ في تحديد مكان توجيه الموارد التنظيمية، بالإضافة إلى توفير نقطة مرجعية لتقييم التغيير.
ضع في اعتبارك استعدادك التنظيمي
يمكن أن تشعر تدخلات D&I بعدم الارتياح الشديد. لا أحد منا يريد أن نعتبر أنفسنا غير شاملين أو نقدر التنوع. ومع ذلك، فنحن جميعًا معيبون في هذا المجال. أنا بريطاني وذهبت إلى مدرسة أساسية (مدرسة ممولة من القطاع العام) – لدي تحيز عميق الجذور ضد أولئك الذين ذهبوا إلى مدارس خاصة (مدفوعة الرسوم)؛ لأنني أدرك أنهم ولدوا بثروة، وبالتالي، من المحتمل أن يكونوا قد حققوا نجاحهم المهني من خلال الامتياز وليس الجدارة. ليس لدي أي دليل على ذلك، ومع ذلك، فأنا على دراية بالانحياز الذي يحدث في كل مرة أقابل فيها شخصًا لديه هذه الخلفية. لدينا جميعًا تحيزات، وعلينا جميعًا أن نتعلم ألا نتصرف وفقًا لها. اعترف بأن هذه التدخلات قد تكون صعبة وستساعدك على معرفة ما يمكن لمنظمتك التعامل معه وما لا تستطيع التعامل معه. تأكد من أن القادة مستعدون لإجراء مناقشات غير مريحة وحساسة حول الموضوع قبل إطلاق مبادرة واسعة النطاق.
اختر تدخلاً له تأثير حقيقي طويل الأمد
يعد التدريب على التحيز اللاواعي أحد أكثر تدخلات التنوع والشمول شيوعًا، حيث تشارك العديد من العلامات التجارية المعروفة في برامج واسعة النطاق مثل Starbucks وGoogle. أساس هذه البرامج هو، من خلال جعلنا ندرك تحيزاتنا، يمكننا تعلم قمعها. لكن هذا ببساطة ليس صحيحًا. التحيزات ليست سلبية بطبيعتها، فهي آلية بقاء. يتم قصفنا بآلاف المعلومات يوميًّا والتي يتعين على أدمغتنا استيعابها وتقييمها، ولأننا ما زلنا ثدييات، فنحن نقيم التهديد. كامرأة، فإن دماغي للبقاء مبرمج تمامًا ليصبح أكثر وعيًا إذا كان رجل طويل القامة يسير نحوي، على عكس الطفل الصغير النحيل. نحن كائنات قبلية، ونحن مبرمجون على إدراك التهديد من أولئك الذين لا نعرفهم. لا يمكننا التغلب على آلية البقاء التطورية هذه أكثر مما يمكننا منع الأطفال من النمو.
لا حرج في إدراك تحيزاتنا، ولكن لتغيير السلوك، يحتاج التدخل إلى تغيير النظام الذي يسمح لنا، عن طريق الخطأ، بتشغيل تحيزاتنا والسماح لها بالتأثير سلبًا في سلوكنا. من الأمثلة الجيدة على التدخل الذي يمكن أن يغير السلوك التوظيف الأعمى – إزالة جميع المعلومات الديموغرافية من السيرة الذاتية أو نموذج الطلب. إذا لم تتمكن من رؤيته، فلن يؤثر فيك. وبالمثل، تعتبر أيام التوعية رائعة في رفع الروح المعنوية للموظفين وجعلهم يفكرون – ولكن ما هو أفضل بروتوكول جديد لإدارة الاجتماعات يضمن حصول الجميع على فرصة للتحدث. إن رفع مستوى الوعي ليس تدخلاً، بل هو إشارة إلى أنك تنوي القيام بتدخل.
ركز على أساسيات التغيير السلوكي
نحن نعلم أن التدريب محدود كتدخل، مع احتمال الاحتفاظ بنسبة تصل إلى 30٪ فقط من المعلومات من أفضل الدورات التدريبية، وذلك قبل محاولة تقييم أي تغيير سلوكي من الدورة التدريبية. كما يعلم أي شخص قام بتربية (أو درس، أو قرأ عن، أو شاهد) أطفال – لا يغير البشر سلوكهم عندما نطلب منهم ذلك، بل يتغيرون عندما نوضح لهم كيف يكونون قدوة.
في هذا الصدد، عندما يُظهر القادة التنظيميون سلوكًا شاملاً، فمن المرجح أن يتبعهم الموظفون. من المرجح أن يكون للتدخلات التي تساعد القادة على فهم كيف تكون سلوكياتهم الخاصة، أو لا تكون كذلك، في خلق ثقافة شاملة تأثيرًا في النتائج مقارنة بمحاضرة حول التحيزات اللاواعية. إذا كان القادة يفهمون حقًا ما يتعين عليهم القيام به لزيادة الشمول بشكل إيجابي واستباقي، فسيصبح من الأسهل بكثير تتبع هذه السلوكيات. يمكن أن يكون البدء بالقادة خطوة أولى قوية في تعزيز التغيير التنظيمي الحقيقي.
إن جعل منظمة أكثر تنوعًا وشمولية هو رحلة طويلة ومتعددة الأوجه تتطلب جهودًا وموارد متضافرة، كما أن بذل هذه الجهود بحكمة وكفاءة وفعالية أمر بالغ الأهمية. إذا فهمت الأمر بشكل صحيح، فلا يمكنك فقط المساهمة في عالم أفضل وأكثر عدلاً، بل يمكنك أيضًا منح مؤسستك ميزة تنافسية كبيرة.
