بقلم بيكا ريجان، استشاري
لقد قرأت مؤخرًا مقالًا في Harvard Business Review حول أفضل الممارسات لمقابلات نهاية الخدمة. يمكن أن تكون مقابلات الخروج أداة فعالة لفهم بعض العوامل الدافعة لدوران مؤسستك. ومع ذلك، مثل العديد من التدخلات، فهي بالضرورة تفاعلية. يتطلب تحديد الاتجاهات والأنماط في معدل دوران مؤسستك بيانات – مما يعني أنه يجب عليك انتظار دوران الأفراد قبل التفكير في “السبب”.
بالتأكيد، هناك طرق استباقية لتقليل معدل دوران الموظفين أيضًا. يمكن منع بعض الدوران من خلال الاستثمار في التدريب على القيادة، وضمان الأجور / المزايا التنافسية، وخلق ثقافة مرغوبة، وما إلى ذلك. يمكن أن تكون العديد من هذه الأساليب واسعة النطاق ومكلفة وطويلة الأجل. لسوء الحظ، حتى عندما نعرف ما هو الأفضل للمؤسسة، لا يمكننا دائمًا تنفيذ هذه المعرفة أو التصرف بناءً عليها بسبب قيود الأعمال أو الموارد.
قد تكون التدخلات الصغيرة على مستوى القاعدة حلاً أكثر قابلية للتطبيق، وهو ما لفت انتباهي في مقالة هارفارد بزنس ريفيو. يقترح المؤلفون إجراء محادثات الاحتفاظ المنتظمة مع الموظفين. على وجه التحديد، يقترحون ثلاثة أسئلة لدفع المحادثات المتعلقة بالرضا الوظيفي وتحسين الاحتفاظ بالموظفين:
- هل نساعدك على أن تكون فعالاً في وظيفتك الحالية؟
- هل نساعدك في بناء مستقبل مهني ناجح؟
- هل نساعدك على التمتع بحياة مرضية؟
ما أحبه في هذه التوصية هو أنها عالية البساطة والتأثير. تغطي هذه الأسئلة الثلاثة معًا الأرضية الأساسية (تخطيط التعاقب الوظيفي والرضا الوظيفي والإرهاق). يمكن أن تساعد الإجابات على هذه الأسئلة المديرين في تكوين أفكار حول كيفية خدمة الموظفين بشكل أفضل عبر المؤسسة. قد يشارك الكثيرون تعليقات وآراء شخص واحد، لذلك يمكن أن يكونوا نقطة الانطلاق للتحسين على مستوى المنظمة قبل أن يغادر الناس إلى مراعي أكثر خضرة.
ثانيًا، هذه الأسئلة شخصية. تعتبر الاستطلاعات على مستوى المؤسسة حول المشاركة والتحسين المستمر ذات قيمة للتدخلات عالية المستوى. ومع ذلك، لا توفر هذه الاستطلاعات معلومات عن القيم الشخصية للموظف وأحلامه وحدوده. يعتبر الاعتبار الفردي جزءًا مما يجعل القائد رائعًا، ولكن يجب على المديرين أولاً التعرف على الفرد من أجل القيام بذلك بشكل فعال. يتيح طرح هذه الأسئلة للمديرين فرصة التعرف على موظفيهم. إنه يفتح الباب للمحادثات حول الأهداف المهنية، ومقياس التوازن بين العمل والحياة، والإحباطات الحالية للموظف. مسلحين بهذه المعلومات، يكون المديرون مجهزين بشكل أفضل لبناء العلاقات وإشراك الموظفين وتخفيف التوتر والدعوة لاحتياجات الموظفين وتطوير مسارات وظيفية جذابة داخل المنظمة. في الوقت نفسه، يوفر للموظفين صوتًا ؛ تقول “أراك، أسمعك، أنا أهتم بك … وسأفعل شيئًا حيال ذلك.”
أخيرًا، يؤدي تحديد أولويات هذه الأسئلة أثناء عمليات تسجيل الوصول المنتظمة إلى تعزيز البحث الحالي والرأي العام الذي يشير إلى أن التعليقات المستمرة والمتسقة تكون أكثر فائدة من نقاط الاتصال الأقل تكرارًا. بدلاً من إجراء هذه المحادثات في نهاية أو بداية العام، قم بإجراء محادثة الاحتفاظ على فترات منتظمة. على غرار استطلاعات “النبض” الجديدة، والتي تهدف إلى جمع بيانات في الوقت الفعلي عن الحالة الحالية للمؤسسة، فإن دمج هذه الأسئلة بانتظام يضمن عدم اندهاش المديرين بسبب انخفاض الروح المعنوية أو عدم الرضا أو الإرهاق – أو الأسوأ من ذلك، الشعور بالندم (“لو كنت أعرف فقط أنه شعر / شعرت بهذه الطريقة، كان بإمكاني الحصول على X.”).
علاوة على ذلك، من السهل لعمليات تسجيل الوصول مع المديرين التركيز على الطبيعة التكتيكية للوظيفة. على سبيل المثال، مناقشة حالة المشاريع الحالية، وأين يقف / تقف على مقاييس معينة، ومشاركة النصائح حول كيفية التعامل مع المواقف الصعبة. إليك اقتراح – ابدأ تسجيل وصول منتظم بأسئلة الاستبقاء الثلاثة، ثم ناقش المشكلات التكتيكية إذا كان هناك وقت. سوف يتم إنجاز عملك. هو دائما يفعل. ولكن، يمكن، وينبغي، أن يبدأ فهم دوافع دوران الموظفين وحسابها الآن.
كما ينص اقتباس الجري المفضل لدي: “هل تعتقد أنك ستجري غدًا؟ تذكر، قلت ذلك بالأمس “. لذا، ابدأ الآن قبل أن تبدأ حرائق الغد بالاشتعال.
