توضح عملية التوظيف في المؤسسة كيف يعتزم مدير التوظيف تقييم المرشحين لتحديد ما إذا كان أداءهم جيدًا وانهم سيكونوا مناسبين بشكل جيد في دور معين. تتبع العديد من المؤسسات عملية تتضمن طلبًا لوظيفة، وجمع السير الذاتية، وإجراء المقابلات. لكن هذا ليس دائمًا هو أفضل نهج عندما يكون الهدف هو العثور على مرشح مناسب للشركة والدور. هناك حاجة إلى تخطيط وتصميم إضافي لعملية التوظيف لتحديد المرشحين ذوي المهارات والقدرات والسمات وطرق التصرف اللازمة لتحقيق النجاح.
هناك العديد من الأسباب التي تجعل المؤسسات تستثمر الوقت والتفكير بعناية في تصميم عملية توظيف فعالة. إن عملية التوظيف المصممة جيدًا ستحدد أفضل المرشحين من بين مجموعة من المتقدمين للوظائف بمزيد من السرعة والاتساق والدقة. كما ستضمن العملية المصممة جيدًا أيضًا معاملة المتقدمين للوظائف بشكل عادل، وهو أمر مهم للمؤسسات لبناء سمعتهم كجهة عمل والنظرة للعلامة التجارية بشكل عام. أخيرًا، ستوفر عملية التوظيف التي تجمع بين أحدث تطبيقات البحث العلمي وأفضل الممارسات أيضًا إمكانية الدفاع القانوني في حال الطعن.
هناك العديد من الخطوات المتضمنة في تصميم عملية التوظيف. ستختلف التفاصيل الدقيقة والمواصفات وفقًا لكل تحدِ توظيف منفرد، ولكن بعض العناصر الشائعة تشمل عادةً:
1. التحليل الوظيفي
2. التقييمات
3. معايير القرار
4 التواصل
الهدف النهائي للتحليل الوظيفي هو تحديد قائمة مؤكدة من المعايير الرئيسية التي يجب أن يتمتع الموظف الجديد بالكفاءة فيها من أجل النجاح في الدور الوظيفي. من الأهمية بمكان الحصول على المعلومات والبيانات الصحيحة للتوعية في اختيار المعايير – بموضوعية، دون تحيز، والتركيز على السلوك الفعلي للدور. ينبغي أن يشمل ذلك مجموعات متعددة من أصحاب المصلحة – أصحاب الوظائف، والمديرون التنفيذيون، والزملاء، والعملاء، وما إلى ذلك.
تشمل أساليب جمع البيانات الشائعة ما يلي:
بعد ذلك، تحتاج البيانات التي تم جمعها إلى التحليل والتحقق من صحتها. إذا أمكن، ينبغي مقارنة النتائج بمقاييس الأداء الفعلية ومؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة بالدور الوظيفي. قد يتطلب ذلك الأمر خبرات من الإحصائيين أو علماء النفس للقيام بالتفسير.
من المهم أيضًا إشراك كل أصحاب المصلحة الرئيسيين في عملية التوظيف للحصول على اتفاق بشأن القائمة النهائية لمعايير النجاح الرئيسية. يمكن بعد ذلك استخدام ذلك كأساس لكتابة الوصف الوظيفي الذي سيتم قياس المتقدمين للوظائف على أساسه.
يعد الاضطرار إلى إجراء تحليل للوظيفة في كل مرة توجد فيها وظيفة جديدة شاغرة أمرًا مكلفًا ويستغرق وقتًا طويلًا. لذلك تقوم العديد من المؤسسات ببناء مكتبتها الداخلية الخاصة بالعائلات الوظيفية، حيث تستفيد الأدوار المماثلة غالبًا من نفس التوصيف الوظيفي.
ولكن حتى في حال عدم وجود معلومات موجودة مسبقًا للاستفادة منها، فهناك موارد متاحة لتسهيل عملية إنشاء وصف الوظيفة. ويشمل ذلك الإرشادات الحكومية والنماذج المسجلة أو التجارية التي طورتها الشركات الاستشارية بمرور الوقت مع قاعدة عملائها.
عند الاستفادة من توصيفات الوظائف التي تم تجميعها بواسطة مصدر خارجي، يجب الانتباه جيدًا لكيفية تكوينها وكيفية قياس المعايير.
إن الطريقة الأكثر شيوعًا لتقييم ما إذا كان المرشح يلبي التوقعات هي المقابلة الشخصية. ومع ذلك، ليست كل المقابلات متساوية من حيث الفعالية، كما أن هناك أساليب إضافية يجب مراعاتها يمكن أن تكون أكثر فعالية من حيث الوقت والتكلفة.
طور علماء النفس الصناعيون أو التنظيميون مجموعة من التقييمات المختلفة التي يمكن استخدامها عند تصميم عملية التوظيف. غالبًا ما يكون اختيار التقييمات بمثابة عملية موازنة للنظر في قوتهم المتوقعة، ومدى تفاعلهم مع المرشحين، ومدى ملاءمتهم للدور الوظيفي، ونطاقهم، وتكلفة توظيفهم.
إن التوصيف الوظيفي الجيد ينبغي أن يشير بشكل طبيعي إلى التقييم (التقييمات) الذي ينبغي استخدامه. إذا كانت هناك معايير تتعلق بالتفكير المعقد، فسيكون تقييم القدرة المعرفية مفيدًا. إذا كانت المهارات الشخصية مهمة، فسيكون استبيان الشخصية مفيدًا. إذا كان اتباع القواعد والإرشادات أساسيا ، فقد يكون اختبار الحكم على المواقف مفيدًا.
أثناء تصميم عملية التوظيف، ينبغي أيضًا مراعاة تجربة المرشحين. إن إجراء الكثير من التقييمات سيؤدي إلى فهم شامل للغاية لكل متقدم للوظيفة ولكنه سيستغرق أيضًا الكثير من وقتهم وطاقتهم.
ينبغي أنيون الهدف هو تحقيق التوازن الصحيح بين الدقة المتوقعة وارتباط المرشحين.
سيشير علماء النفس إلى “صلاحية التوقع” للتقييم. توضح هذه الطريقة البحث الذي تم إجراؤه حول التقييم وما تظهره البيانات حول مدى ارتباط الدرجات في هذا التقييم بمدى جودة أداء الأشخاص بعد توظيفهم.
أظهرت الأبحاث أن التقييمات ذات أعلى صلاحية توقع هي اختبارات القدرة المعرفية، واختبارات الحكم على المواقف (أو SJTs)، واستبيانات الشخصية.
تطرح هذه الاختبارات أسئلة صعبة لحل المشاكل لمعرفة عدد الإجابات الصحيحة التي يمكن للمرشحين تقديمها، عادةً ما تكون تحت بعض الضغط في الوقت. غالبًا ما يطلق عليها بالعامية “اختبارات الذكاء” ولكن، في حين أنها تبدو متشابهة ظاهريًا، فإن لها أساسًا بحثيًا مختلفًا وأكثر ملاءمة لبيئة العمل. تعد القدرة المعرفية مكونًا مهمًا عند تحديد القدرة على التعلم والإمكانيات المستقبلية.
تقدم هذه الاختبارات سيناريوهات للمرشحين قد تكون شائعة أو حاسمة بالنسبة للدور الوظيفي وتستكشف ما قد تكون عليه إجابتهم في ذلك الموقف. و هي غالبًا ما تتطلب جهدًا في التصميم ولكنها جيدة بشكل خاص في استكشاف التفكير النقدي ذي الصلة بالأدوار الوظيفية لدى عدد كبير من المرشحين.
توفر هذه الاستبيانات فهمًا عميقًا لما يمثل دافعًا لدى الأفراد، وتولد رؤى تحفز التفكير في ملاءمة الدور الوظيفي واستراتيجية تطوير الموظفين.
يجب تذكُر أنه على الرغم من أن هذه التقييمات جيدة بشكل فردي في تحديد المرشحين الذين يحتمل أن يقدموا أداءً جيدًا في الدور الوظيفي، فإن أفضل نصيحة هي استخدام مجموعة من التقييمات وأساليب القياس.
هذه التمارين تطلب من المرشحين أن ينفذوا مهمة شائعة أو متوقعة في إطار الدور الوظيفي الذي يتقدمون إليه. تختلف هذه من دور وظيفي لآخر وغالبًا ما تختبر المهارات المهنية، مثل الترميز أو تحليل البيانات. غالبًا ما يتم تقييم المهارات الشخصية عن طريق مطالبة المرشح بالقيام بعرض تقديمي للنتائجه، أو تمثيل مناقشة حول الموضوع.
تجمع هذه المهام بين صناعة الألعاب وتقنيات تحليل البيانات المتقدمة. يتم تقديم سلسلة من الألغاز للمرشحين. عندما يكملون الألغاز، يتم جمع الآلاف من نقاط البيانات. في حين أن الألغاز غالبًا ما تكون مثيرة للاهتمام وجذابة للمرشحين، إلا أنه يمكن التساؤل حول مدى صلتهم بالدور الوظيفي وعن السمات النفسية التي يتم قياسها فعليا عن طريقهم.
قم بإدراج مجموعة من التقييمات الجذابة والمتوقعة في عملية التوظيف حيثما أمكن.
إن الغرض النهائي من المقابلة الشخصية ليس فقط التعرف على المرشح، ولكن للحصول على فهم أعمق لخبراته وقدراته وتقييم ما إذا كانت هذه تفي بالمعايير المحددة لطبيعة الوظيفة.
يمكن أن يكون وضع درجة لمرشح بناءً على المقابلة الشخصية أمرًا شخصيًا، ولذلك من المهم تصميم عناصر تزيد من الموضوعية في عملية المقابلة. وقد يشمل ذلك:
إن أهم اعتبارات التصميم هي أسلوب المقابلة ونوع الأسئلة التي يجب طرحها.
إذا كنت قد صممت عملية توظيف فعالة، ينبغي أن يكون القرار بشأن الشخص الذي سيتم توظيفه واضحًا نسبيًا. فبعد اجتياز كل التقييمات، سيكون المرشحون قد حصلوا على درجات وفق معايير اختيار متعددة. المرشحون الحاصلون على أعلى الدرجات في المرحلة النهائية هم الذين من المرجح أن يكونوا أكثر نجاحًا في الوظيفة. إذا كان هناك عدة مرشحين في النهاية، فيمكن اللجوء لنتائج الجولات السابقة لكسر التعادل. بطريقة أو بأخرى، سيكون هناك الكثير من البيانات لدعم وتبرير قرارك.
إن معرفتنا وخبرتنا هي التي تثري عملية صنع القرار لدينا. إن هذه عملية مفيدة تضمن من نواح كثيرة استمرارنا في اتخاذ قرارات أفضل بشكل آلي. ومع ذلك، فكلما كانت عمليات التفكير ألية، كلما غاب بشكل أكبر سبب اتخاذنا لكل قرار فردي.
يمكن أن يمثل ذلك مشكلة لمديري التوظيف وينبغي ألا يتخلوا عن حذرهم من الطرق المحتملة التي تؤدي بهم إلى التحيز في حكمهم واتخاذهم للقرار.
لا تؤدي عملية التوظيف المصممة جيدًا إلى القضاء تمامًا على التحيز في قرارات التوظيف، ولكنها بالتأكيد تساعد على الانتباه إلى مصدر التحيز وعواقبه.
تتضمن بعض النصائح البسيطة لأفضل الممارسات للتغلب على التحيز في قرارات التوظيف ما يلي:
الطريقة الوحيدة الصحيحة والمناسبة للتغلب على التحيز هي الاستمرار في اتباع أفضل الممارسات، والاستمرار في إجراء البحث والتحقيق الذاتي في كيفية سير العملية، والاستعداد لاكتشاف الأخطاء التي قد تمر دون أن يلاحظها أحد.
لا يعني تصميم عملية واضحة ومتسقة أن مديري التوظيف لا يمكنهم إبراز شخصيتهم وحماسهم في العملية.
ومع ذلك، فإنه يساعد في تجنب القفز إلى الاستنتاجات القائمة على “الشعور الغريزي” الذي لا يمكن إثباته أو الدفاع عنه عند الطعن فيه.
و يبقى من المفيد جدًا الحصول على إسهامات من مديري التوظيف حول تصوراتهم عن الدور الوظيفي وتناسب الفريق. غالبًا ما يسعى المرشحون إلى التحدث إلى أكبر عدد ممكن من الأشخاص في المؤسسة. إذا لم تمنحهم هذه الفرص، فقد يكون ذلك غير لائق أو يعطيهم انطباعًا خاطئًا عن ثقافة شركتك.
ينبغي أن يشارك كل من يتحدث إلى المرشح في استخلاص المعلومات حول طلب التوظيف الخاص بالمرشح. لكن هذه الآراء المختلفة ينبغي ألا تمثل سوى جزء من العديد من نقاط البيانات التي تجمعها حول المرشح لبناء صورة عن هويته لتوعية قرارك بشأن توظيفه.
يمكنك تصميم عملية التوظيف لتكون قابلة للدفاع عنها قانونيًا عند الاستجواب أو الطعن عن طريق تطبيق أحدث الأبحاث واتباع إرشادات أفضل الممارسات.
وهذا يتضمن:
إذا اتبعت طرقًا مختصرة أو فشلت في القيام بالعناية الواجبة في أي من هذه المجالات، فهناك احتمال أن يكون من الصعب تبرير أي قرارات مستقبلية تتخذها.
لتحسين جودة قرارات التوظيف الخاصة بك، عليك بالعودة و مراجعة عملية التوظيف. ينبغي أن يكون الهدف من عملية التوظيف المصممة جيدًا هو العثور على أفضل مرشح للوظيفة بسرعة وكفاءة واتساق.
غالبًا ما تكون هناك تعديلات وتحسينات يمكنك إجراؤها لتحسين جودة التوظيف.
هل كان تحليلك للوظيفة جيدًا لأقصى حد ممكن؟ هل كل معايير الأداء الرئيسية مشمولة؟ هل المعايير محددة جيدًا ومفهومة بوضوح وتُستخدم بشكل صحيح؟ هل تقيس التقييمات هذه المعايير بدقة وموثوقية؟ هل هناك تقييمات أفضل متاحة؟ هل يظل المرشحون متفاعلين طوال العملية؟ هل يظل مديرو التوظيف موضوعيين في اتخاذ قراراتهم؟
قد تكون هناك أيضًا عوامل أخرى للمراجعة لا تتعلق بعملية التوظيف نفسها.
هل تجذب المرشحين المناسبين؟ هل ينبغي عليك الإعلان عن الوظيفة الشاغرة على نطاق أوسع لجذب مجموعة أكثر تنوعًا من المتقدمين لوظائف؟ هل علامتك التجارية جذابة لأنواع المرشحين الذين تبحث عنهم؟ هل تتناسب حزمة المزايا التي تقدمها مع التجارب والخبرات التي ترغب فيها؟
أخيرًا، هل الأشخاص الذين يديرون العملية في مؤسستك مدربون بشكل مناسب؟ هل يقدم لهم مصممو التقييم الدعم لتفسير الدرجات بشكل صحيح؟ هل هم مرتاحون لاتخاذ القرارات الموضوعية باستخدام معايير توصيف الوظيفة؟ حتى أفضل مديري التوظيف وأكثرهم تجربة سيجدون صعوبة في تجنب “الشعور الغريزي” الذي يفسد حكمهم.
بافتراض معالجة مشاكل الصورة الأكبر هذه، فإن تحسين عملية التوظيف بناءً على البيانات المتاحة لما يتم بشكل جيد وما لم يتم كما هو متوقع سيساعد في تحسين جودة التوظيف.
