التنوع هو اختلاف في أي عامل يمكن استخدامه للتمييز بين فرد و آخر أو مجموعة عن أخرى. لا يقتصر ذلك على الجنس والعرق، بل يرتبط التنوع أيضًا بعوامل مثل: العمر، والتوجه الجنسي، والدين، وطريقة تفكير مختلفة عن الآخرين (التنوع المعرفي)، والأصل القومي، والحالة الاجتماعية والاقتصادية، وتجارب الحياة المختلفة، إلخ. إن التنوع في المجموعات يجلب وجهات نظر وخبرات وأفكار مختلفة.
الشمول هو شعور بالانتماء. يشير وجود مستويات عالية من الشمول داخل المؤسسة؛ إلى أفراد متنوعين يشعرون بالقبول الاجتماعي والتقدير والمعاملة العادلة والمساواة. يتعلق الشمول بالإشراك النشط. إنه الشعور بأنك محترم، مسموع وتنتمي. يتم تعزيز ذلك عن طريق إنشاء مكان يمكن للكل أن يزدهر فيه وأن ينعكس ذلك في السياسات.
إن التنوع (على سبيل المثال: مؤسسة تعكس مجموعة واسعة من وجهات النظر والثقافات والأعراق والأشخاص) والشمول (أي مؤسسة لديها موظفين يتبنون الاختلافات ويعملون بفعالية مع بعضهم البعض) كلاهما ضروريا، فالتنوع لا يعمل بدون الشمول والعكس صحيح. فهم في النهاية، عناصر مكملة لبعضها البعض و معا تجعل المؤسسة أكثر فعالية.
لقد تمت دعوة التنوع إلى المشاركة، ويُطلب من الشمول الأداء.
يتضمن الإنصاف توزيع الموارد بناءً على احتياجات المستفيدين، على سبيل المثال، توفير وسائل راحة معقولة ، مثل توفير وقت قراءة إضافي لشخص يعاني من عسر القراءة.
في حين أن المساواة هي حالة التساوي، خاصة في المكانة والحقوق والفرص. تتعلق المساواة بإعطاء نفس الموارد بالضبط لكل شخص.
يمكن أن ترى أن المساواة لن تؤدي إلى الإنصاف، وأن المساواة لا تكافئ الفرص.
عامل الناس بالطريقة التي يريدون أن يعاملوا بها. انظر إلى الناس كأفراد. لا يوجد ما يمكن اكتسابه عن طريق الشعور بالذنب أو الدفاع عن الحظوظ التي قد تتمتع بها، بل ضع هدفك بأن تكون حليفًا لأولئك الذين لم يجربوا تلك الأمور.
إن فوائد التنوع والشمول قد تم بحثها وتوثيقها في المؤسسات بشكل جيد الآن. تُظهر الأبحاث أنه عندما تكون المؤسسة أكثر شمولًا، فإن ذلك يؤدي إلى قدر أكبر من التعاون والإبداع والمشاركة والربحية والأداء وتحسين سمعة الشركة. إن المؤسسات الأقل تنوعًا وشمولية لديها مشاركة أقل وتناقص أكبر في عدد موظفين. هناك نقص في المهارات في العديد من المناطق، لذا فإن المؤسسات التي لا تجذب وتعين مرشحين من مجمع المواهب بأكمله ستجد صعوبة في الحفاظ على قدرتها التنافسية والنجاح في السوق. إذا اجتذبت المؤسسات مواهب متنوعة ولكن لم تنشئ بيئة شمولية، فمن المحتمل أن تعاني من مغادرة تلك المواهب والتكاليف التي تنتج عن ذلك.
يمكن أن يختلف نهج تنفيذ التنوع والشمول من مؤسسة إلى أخرى ولكن أفضل مكان للبدء هو فريق القيادة. يجب فهم الدوافع وراء رغبة المؤسسة في العمل على التنوع والشمول. عليك تحديد مدى استعداد فريق القيادة لتكريس الوقت والمال والجهد لإجراء التغييرات، فمن غير المحتمل أن تنجح إستراتيجية التنوع والشمول بدون المشاركة النشطة للقيادة العليا.
إن فحص البيانات مهم أيضا. هل تم إدراج أسئلة التنوع والشمول في بيانات ارتباط الموظف؟ هل تم تحديد أي مشاكل في بلدان أو أقسام معينة؟ هل تتطابق بيانات الموظف لكل موقع مع البيانات الديموغرافية لذلك الموقع؟ هل يمكنك رؤية أي مشاكل في بعض البلدان أو الأقسام؟ هل تتطابق بيانات موظفك لكل موقع مع البيانات الديموغرافية لهذا الموقع؟ إن جمع كل البيانات وتحليلها سيساعد في تحديد المناطق المسببة للمشاكل.
يعتبر الاستماع إلى الموظفين خطوة حاسمة أخرى. قم بإعداد جلسات استماع لمعرفة نوعية تجربة الموظفين من مختلف المواقع و/أو الإدارات للمؤسسات، ومعرفة ما إذا كانوا يشعرون بالتقدير والشمول والاحترام، وهل يجدون أن شبكات الموظفين أو مجموعات الموارد مفيدة؟
قم بمراجعة العمليات والسياسات لتحديد أين توجد المشاكل في دورة حياة الموظف. يمكن أن يشمل ذلك سؤال مسؤولي التوظيف عن قوائم المرشحين المتنوعين، والتحقق من التأثير السلبي في عملية التقييم، وتدريب القائمين بالمقابلات بشكل صحيح، وتحديد الأشخاص الذين تم ترقيتهم ومدى سرعة ذلك، وقياس القدرة على استخدام العمل المرن، وتأكيد الطرق السرية للإبلاغ عن التنمر والتحرش، وما إلى ذلك.
إن مسألة كيفية تعزيز التنوع والشمول في مكان العمل يعتبر سؤال شائع. يمكن للمؤسسات فرض التنوع والشمول عن طريق بناء ثقافة شمولية لضمان شعور الموظفين الجدد بالاحترام والتقدير والرغبة في البقاء. يحتاج كبار القادة إلى التصرف كنماذج يحتذى بها وكحلفاء للأفراد لدعم الاعتقاد بأن المؤسسة جادة بشأن التنوع والشمول. يمكن القيام بذلك عن طريق الاستثمار في الخبراء، مثل توظيف شخص لقيادة مبادرات التنوع في كل أنحاء المؤسسة. من الجيد أيضًا توفير طرق وتشجيع الموظفين على تقديم ملاحظات وأفكار حول كيفية جعل المؤسسة أكثر شمولًا. ينبغي على المؤسسة استخدام بياناتها الخاصة للإبلاغ عن الأولويات والتغييرات. على الرغم من أهمية التدريب على التنوع والشمول، فينبغي أن يكون جزءًا واحدًا فقط من استراتيجية أكبر.
قد يتم قيادة استراتيجيات التنوع والشمول من قبل المؤسسة أو الموارد البشرية أو بشكل مثالي مزيج من الاثنين،
كما يعتبر تأييد الإدارة العليا ومشاركتها النشطة أمرًا ضروريًا للنجاح. يتمتع القادة بالسلطة والتأثير والميزانية وسلطة اتخاذ القرار لدفع برامج التنوع والشمول إلى الأمام. بالطبع، لا يمكنهم فعل كل شيء، لكنهم يساعدون في تقديم نموذج يحتذى به والإشارة إلى أن المؤسسة جادة بشأن التنوع والشمول. في الواقع، قد تكون الكثير من الأفكار والإجراءات مبادرات على مستوى القاعدة داخل تلك المؤسسات التي تمكن مجموعات/شبكات موارد الموظفين من مشاركة الأفكار من أجل التحسينات. إن السيناريو المثالي هو أن ذلك جهدا تعاونيا في كل أنحاء المؤسسة، حيث يعمل الحلفاء بنشاط مع القادة والموارد البشرية وشبكات الموظفين لإحداث تغييرات إيجابية.
يعد التدريب على التحيز اللاشعوري تدخلًا شائعًا للتنوع والشمول. عادةً ما يهدف التدريب على التحيز اللاشعوري (UBT) إلى زيادة الوعي بالتحيز اللاشعوري وتأثيره على الأشخاص الذين ينتمون إلى مجموعات يُشار إليها على أنها تتمتع “بخصائص محمية” (وهذا يختلف من دولة إلى أخرى) مثل العرق أو الجنس أو الإعاقة أو الدين أو المعتقد، تغيير الجنس، والتوجه الجنسي، والزواج والشراكة المدنية، ووضع القدامى، والحمل والأمومة.
إن الكثير من التدريب على التنوع والشمول يتضمن وضع عدد كبير من الموظفين على برامج التعلم عبر الإنترنت أو المحاضرات الجماعية. في حين أن هذا يمكن أن يساعد على زيادة وعي الموظفين، إلا أنه نادرًا ما يوفر إرشادات سلوكية حول كيفية إدارة التحيز لديهم. تعد مناقشات المجموعات الأصغر، إلى جانب مع المحادثات الفردية وإعطاء الإفادات، أكثر فاعلية في تغطية الأفعال الملموسة مثل استخدام الملاحظة والتسجيل والتصنيف والتقييم (ORCE) أثناء التوظيف. من المهم أيضا إدراج استراتيجيات الحد من التحيز، مثل تعزيز الأمثلة المضادة للصور النمطية لتحدي الصور النمطية الضمنية.
يمكن تنفيذ التنوع والشمول باستخدام المعرفة الداخلية والشغف الذي تمتلكه المؤسسة. يمكن أن يساعد إنشاء شبكات للموظفين مع كبار الرعاة في تقديم الدعم وتحديد مجالات المشاكل والحلول. إن الموظفين هم الخبراء، ويعرفون أين يشعرون أو لا يشعرون بأنهم مشمولون في المؤسسة. عن طريق سؤال الموظفين ثم الاستماع إليهم، ستصبح المؤسسات مجهزة لاتخاذ إجراءات ملموسة.
يشير الأثر السلبي في سياق التوظيف إلى ممارسات التوظيف التي تبدو محايدة ولكن لها تأثير تمييزي على مجموعة محمية. على وجه التحديد، يشير ذلك إلى المواقف حيث تسجل مجموعتان مختلفتان من المرشحين (على سبيل المثال، مجموعات متباينة من الجنس أو العمر أو العرق أو الوضع الاجتماعي والاقتصادي) درجات مختلفة في تقييم إلى الحد الذي ينتج عنه معدلات التوظيف المختلفة (Hough، Oswald & Ployhart، 2001).
تتمثل الخطوة الأولى في جمع البيانات، مع الأخذ في الاعتبار أن قوانين التوظيف تختلف من بلد إلى آخر حي تعمل المؤسسة. قم بجمع البيانات الديموغرافية في كل مرحلة من مراحل عملية التوظيف والتقييم، على سبيل المثال من يجتاز/يفشل في كل مرحلة، عن طريق:
تمكن هذه البيانات المؤسسات من إجراء تحليلات التأثير السلبي لمعرفة ما إذا كانت أي تقييمات تنطوي على تمييز غير عادل عن غير قصد. إذا حدث ذلك، يمكن للمؤسسات حينئذ العمل مع ما يوفره التقييم للقيام بإجراء تغييرات وتحسينات لمنع الآثار السلبية في المستقبل. من الناحية المثالية، يكون تدريب القائمين بإجراء المقابلات والمقيمين أمرًا إلزاميًا لكل الموظفين المشاركين في التوظيف والتقييم. ينبغي أن يغطي هذا التدريب أفضل ممارسات التقييم السلوكي مثل الملاحظة والتسجيل والتصنيف والتقييم وينبغي أن يناقش بشكل مفتوح التحيزات والصور النمطية وكيفية إدارتها. هناك إجراءات إضافية يمكن اتخاذها، لكن هذه هي افضل الأمور للبدء بشكل جيد.
