بقلم جون فرنانديز، دكتوراه، استشاري أول
كتبت في مدونتي الأخيرة عن أهمية استخدام نماذج الكفاءة في إدارة المواهب. الجزء التالي هو في الواقع تنفيذ نموذج الكفاءة. يمكن أن تكون هذه الخطوة مسعى شاقًا، ولكن إذا تم إجراؤها بشكل جيد، فإنها تجلب فوائد هائلة للمؤسسة. باعتبارها العمود الفقري لعدد من برامج إدارة المواهب مثل أنظمة إدارة الأداء والاختيار، يمكن لنماذج الكفاءة أن تساعد في تحقيق التوافق على مستوى المؤسسة بشأن ما يحدد النجاح للأفراد والفرق والإدارات والشركة ككل.
لا تتطلب نماذج الكفاءة الفعالة فقط الكثير من العمل للتنفيذ، بل تتطلب أيضًا مدخلات ومشاركة من العديد من مجموعات أصحاب المصلحة الرئيسيين. على الرغم من عدم وجود استراتيجية أو نهج واحد لتطوير نموذج الكفاءة يمكن أن يضمن نجاحه، إلا أن هناك بعض النصائح أو الإرشادات العامة التي إذا تم اتباعها، تزيد من فرص تنفيذ نموذج الكفاءة بشكل جيد. يتم تلخيص هذه النصائح ومناقشتها بالتفصيل أدناه:
- استخدم نهج من أعلى إلى أسفل
- احصل على مدخلات من خبراء محتوى الوظيفة
- لا تخلق كفاءات كثيرة جدًا أو قليلة جدًا
- مواءمة نموذج الكفاءة مع ثقافة الشركة وأهدافها الإستراتيجية
- حدد مستويات الوظيفة التي تحتوي على التعريفات السلوكية الخاصة بهم
باستخدام نهج من أعلى إلى أسفل
هذا يعني ببساطة أن دعم القيادة العليا يجب أن يكون حاضرًا منذ البداية، وأن رعاية المبادرة تبدأ في الجزء العلوي من المنزل وتنتقل إلى أسفل المنظمة. إذا لم يكن هذا موجودًا، فسوف يسبح مديرو المشروع في اتجاه المنبع بينما يحاولون الحصول على قبول لنموذج الكفاءة الجديد. وأيضًا، من المرجح أن تواجه أي مبادرة مستقبلية تحاول دمج نموذج الكفاءة (مثل برنامج التدريب أو التطوير) مقاومة في حالة عدم وجود رعاية من كبار قادة الشركة.
الحصول على مدخلات من خبراء محتوى الوظيفة
يوفر الحصول على المدخلات المناسبة التحقق من صحة المحتوى وأيضًا شراء من الموظفين في الوظائف المرتبطة فعليًا بالكفاءات. بعبارة أخرى، في حين أن دعم القيادة مهم، لا يمكن لكبار قادة الشركة فقط تطوير نموذج الكفاءة في فراغ. إن إشراك ممثلين من جميع المستويات في المنظمة لن يضمن فقط أن نموذج الكفاءة دقيق، ولكنه سيمكن أيضًا نموذج الكفاءة من اكتساب قوة دفع أثناء طرحه في جميع أنحاء الشركة.
استخدام كفاءات كثيرة جدًا أو قليلة جدًا
كانت مسألة عدد الكفاءات التي يجب تضمينها في نموذج الكفاءة موضوع بعض النقاش. على الرغم من عدم وجود رقم سحري، إلا أن هناك نطاقًا – عادةً يتراوح من 6 إلى 10 – يميل إلى العمل بفعالية في معظم المؤسسات. يرجع السبب في تجنب ما يزيد عن 12 كفاءة أو نحو ذلك إلى أنها تشكل تحديًا أكبر لجعل نموذج الكفاءة له صدى لدى الموظفين. عندما يكون هناك قدر كبير من المحتوى في النموذج، لن يتذكره الناس بسهولة، كما أنه يجعل العلامة التجارية وتسويق نموذج الكفاءة أكثر صعوبة.
من ناحية أخرى، عندما يكون هناك عدد قليل جدًا من الكفاءات – قل 4 أو أقل – يصبح من الصعب جعل نموذج الكفاءة مفصلاً أو شاملاً كما يجب أن يكون لتغطية جميع الوظائف في الشركة. أيضًا، من شبه المؤكد أن الكفاءات تبدو واسعة النطاق وعامة بشكل مفرط – حتى الغامضة – عند استخدام 4 كفاءات أو أقل لتغطية جميع معايير النجاح عبر الشركة.
مواءمة نموذج الكفاءة مع ثقافة الشركة وأهدافها الإستراتيجية
يعطي هذا الجزء نموذج الكفاءة غرضًا واتجاهًا خاصًا بكل منظمة معينة. إذا لم تربط القيادة نموذج الكفاءة بثقافتها أو استراتيجيتها، فإن الكفاءات تفقد قيمتها، ومن المرجح أن يراها الموظفون على أنها مجرد مجموعة أخرى من القدرات أو السلوكيات التي يتم دفعها إليهم دون أي معنى حقيقي وراءها.
تحديد مستويات العمل مع التعريفات السلوكية الخاصة بهم
النصيحة الأخيرة تمكن نفس الكفاءات من أن تكون ذات صلة من أدوار مستوى الدخول وصولاً إلى كبار المديرين التنفيذيين. الاتصال، على سبيل المثال، هو كفاءة مهمة لمعظم الأدوار في أي منظمة. ومع ذلك، فإن الطريقة التي يتواصل بها فني الصيانة على مستوى المبتدئين مع أعضاء الفريق في أرض المتجر تختلف تمامًا عن الطريقة التي يجب أن يتواصل بها مدير المصنع مع رؤساء الأقسام. نتيجة لذلك، يمكن أن يكون لكفاءة الاتصال تعريف واحد واسع ينطبق على جميع الموظفين، ولكنه يحتوي أيضًا على أمثلة سلوكية أكثر تحديدًا تتوافق مع كل مستوى وظيفي. بهذه الطريقة، يمكن لجميع الموظفين الرجوع إلى الأمثلة السلوكية لمستوى وظيفتهم لفهم كيف يُتوقع منهم إظهار التواصل الجيد في وظائفهم.
تتطلب نماذج الكفاءة التزامًا كبيرًا بالوقت والموارد للتنفيذ الفعال، لكنها توفر أرباحًا كبيرة للشركات التي ترغب في تحسين برامج إدارة المواهب الخاصة بها. في حين أن المبادئ التوجيهية المذكورة أعلاه ليست قائمة شاملة بالأشياء التي يجب مراعاتها، إلا أنها يجب أن توفر بعض أفضل الممارسات عالية المستوى للقادة الذين يفكرون في تطوير نموذج كفاءة فعال في مؤسستهم.
