بقلم كورينا رايس، حاصلة على الدكتوراه واستشاري أول
يشكل الموظفون الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة حوالي 11 مليون شخص في القوى العاملة في الولايات المتحدة وهم القوة الدافعة وراء التغيير التنظيمي، ومع ذلك فإن نصفهم تقريبًا لا يتلقون أي تطوير رسمي للقيادة. ومما يزيد الطين بلة، من المتوقع وجود فجوة في المهارات على مدى السنوات العشر القادمة مع زيادة معدلات التقاعد وانتقال المزيد من العمال عديمي الخبرة إلى مناصب قيادية. ومع ذلك، يُذكر أن 25% من المؤسسات الأمريكية قد خفضت إنفاقها الإجمالي على أنشطة تطوير القيادة (أو لم تستثمر فيها أبدًا). علاوة على ذلك، عندما يتم إجراء مثل هذه الاستثمارات للموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة فإنهم يفيدون بمستوى رضا أقل مقارنة بالقادة الكبار.
فيما يلي أربع طرق يمكن للمؤسسات من خلالها دعم وتطوير الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة بشكل أفضل لتعزيز النجاح التنظيمي.
1- اختيار وترقية الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة بالمهارات المناسبة للمستقبل.
غالبًا ما يتم ترقية الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة بعد إظهار التميز التقني، وليس بالضرورة إمكانات القيادة. يؤدي هذا إلى فجوات في المهارات في أربع كفاءات أساسية: إدارة التغيير والتواصل والتدريب، وقدرتهم على التوافق مع عقلية القيادة التنظيمية. من المهم مقاومة الرغبة في ترقية الأشخاص إلى مناصب قيادية على أساس المنصب أو الخبرة الوظيفية، واختيار موظفين يحتلون المناصب إدارية متوسطة بشكل هادف يتمتعون بمهارات قوية في حل المشكلات ومهارات التعامل مع الآخرين للتنقل عبر شبكات معقدة من الموارد وإظهار التحيز للعمل. سيساعد هذا في ضمان قدرتهم على حل النزاعات والتأثير على الآخرين ودفع الأداء التنظيمي.
2- تزويد الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة بالتدريب الرسمي وتطوير القيادة.
مع تقاعد المدراء ذوي الخبرة، يكون لدى المدراء الجدد وقت أقل من أي وقت مضى للنضج في هذا الدور. بالإضافة إلى ذلك، يُتوقع من الموظف الذي يحتل منصبًا إداريًا متوسطًا أن يتعامل مع نطاق أكبر من المسؤولية، مع زيادة التقارير المباشرة بنسبة 50% مقارنة بما كان عليه قبل 10 سنوات، ويجب أن يقوم بذلك بكفاءة أكبر، مع تقليل الوقت الذي يقضيه مع كل منهم بنسبة 15%. لذلك، من الأهمية بمكان توفير التطوير الرسمي والتدريب للموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة على مهارات القيادة وأفضل الممارسات. ويتمثل النهج الأكثر شيوعًا وفعالية في مزج التدريب الرسمي مع الممارسة أثناء العمل والتأكد من أن التقييمات مستمرة ومتفردة.
3- إقران الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة بكبار القادة لتقديم التوجيه والإرشاد.
يحدد الموظفون الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة طريقة مشاركة الموظف ولكنهم يحتاجون إلى التوجيه والدعم لخلق المناخ المناسب. تتمثل إحدى طرق تعلمهم لهذا الأمر في متابعة كبار القادة والمشاركة في مهام ممتدة يتلقون فيها تعليقات من أحد الموجهين أثناء ممارستهم لمهارات جديدة. يمكن لكبار القادة أيضًا تقديم إرشادات حول كيفية تحقيق الأهداف قصيرة وطويلة المدى وإزالة الغموض حول المبادرات الإستراتيجية أو توضيح مجالات المسؤولية المشتركة. من خلال إقران القادة بالموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة يتم تعزيز الثقة والمواءمة، ويتم تقديم صورة أوضح حول كيفية اتصالهم وفرقهم بالاستراتيجية التنظيمية، والتي بدورها تعزز مشاركة الموظف.
4 اطلب تعليقات من الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة لزيادة الرضا الوظيفي.
أبلغ الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة عن شعورهم بأنهم “عالقون في الوسط”، وهم مسؤولون عن تلبية احتياجات كبار قادتهم وتقاريرهم المباشرة دون وجود إحساس واضح بمن يبحث عنهم. يشير نصفهم تقريبًا إلى أنهم غير راضين عن دورهم، وغالبًا ما ينبع ذلك من تنفيذ استراتيجيات لم يكونوا قادرين على التأثير فيها، وأحيانًا بدون موارد كافية. ونتيجة لذلك، فإنهم يميلون إلى أن يكون لديهم أعلى معدل للقلق والاكتئاب ويكونون أقل نشاطًا وتحفيزًا من غيرهم من العمال. ستؤدي مراعاة التعليقات الواردة من الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة عند التخطيط للتغييرات التنظيمية إلى زيادة رضاهم الوظيفي وتسهيل تبنيهم وإلهام الآخرين لتنفيذ هذه التغييرات.
هناك العديد من الفوائد للاستثمار في تنمية المهارات القيادية، ولكن بشكل خاص للموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة. من خلال دعم الموظفين الذين يحتلون المناصب الإدارية المتوسطة يمكن للمؤسسات تحسين مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم، وزيادة الرضا، وبناء قوة معيارية للمستقبل، وتعزيز التوافق التنظيمي والإنتاجية. لذلك، من المهم مراعاة جميع مستويات الإدارة عند تحديد ما إذا كانت استثمارات تطوير القيادة تتماشى بشكل متناسب مع الاحتياجات التنظيمية.
