بقلم Sebastián Teijeiro، استشاري
في إحدى الأوراق الأكاديمية المفضلة لدي، قدمت Nicky Dries *، من بين أمور أخرى، توترات مختلفة حول الموهبة:
- الكائن مقابل الموضوع – ما أو مَن هي الموهبة؟
- حصري مقابل شامل – ما مدى انتشار المواهب بين السكان؟
- الفطرية مقابل المكتسبة – هل يمكن تعليم المواهب وتعلمها؟
- المدخلات مقابل المخرجات – ما الذي يجب أن تختاره المؤسسات؟
- قابلة للتحويل في مقابل السياق – هل الموهبة مشروطة ببيئتها؟
أنا شخصيًّا أجد هذه التوترات رائعة، خاصة بسبب الآثار المختلفة للممارسة. أرغب في تغطية كل هذه الأمور في هذه المقالة، لكنني سأركز فقط على واحد: حصري مقابل شامل.
تلاحظ في ورقتها Dries أن: “المنظور الشامل للموهبة ينحرف عن افتراض أن جميع الناس موهوبون، ولكن بطريقة مختلفة؛ المنظور الحصري، من ناحية أخرى، مبني على فرضية أن بعض الأشخاص هم بطبيعتهم أكثر موهبةً (وبالتالي أكثر قيمة) من الآخرين – على الأقل ضمن السياق التنظيمي”.
قبل إلقاء نظرة على كيفية تقييم الشركات للأفراد اعتمادًا على كل نهج، هناك شيئان يجب مراعاتهما:
- الموهبة كمفهوم مستخدم في العالم التنظيمي لا يخلو من الجدل، وعادة ما يتم تعريفها بعدة طرق مختلفة*.
- يجب اعتبار هذا التقسيم بين النهج الحصرية والشاملة على أنه سلسلة متصلة بدلاً من نقيضين بدون أي درجة من التداخل.
نهج حصري
في قلب “الحرب من أجل المواهب” * يكمن مفهوم “تجزئة القوى العاملة” (المعروف أيضًا باسم “تمايز القوى العاملة”)، وفقًا للمنظمات التي يجب أن تصنف الأفراد وتراقبهم من خلال نوع من إطار عمل التقسيم (مثل أ، ب، ج لاعبين * أو باستخدام شبكة من 9 مربعات) ومن ثم إعطاء معاملة تفضيلية للأكثر قيمة. يعتمد هذا على تصور أن المؤسسات تخلق تكاليف باهظة غير ضرورية عندما تستثمر بالتساوي في جميع قوتها العاملة، في حين أنها في الواقع يمكن أن تركز فقط على جذب واختيار وتطوير والاحتفاظ بالموظفين المتميزين الذين سيضمنون النجاح التنظيمي *. الفكرة هي استثمار موارد غير متناسبة حيث يمكن توقع عائد غير متناسب على الاستثمار * (20٪ من القوة العاملة أو أقل *).
عندما تتبنى المنظمات هذا النهج لتقييم الأشخاص، فإنها تبحث عن عوامل أو خصائص متمايزة، ومستويات داخلها، من أجل إجراء هذا التقسيم. الأداء الحالي مهم، ولكن بالنسبة إلى المؤسسات التي تركز بشدة على المستقبل، فهذا لا يكفي لأن هذا لا يتوقع الأداء المستقبلي *. لذلك، فإنهم يصنفون شعبهم على أساس الاحتمال؛ أي مدى احتمالية أن يفعلوا أو يصبحوا شيئًا ما في المستقبل. هنا يأتي دور الممارسات عالية الإمكانات، ويتم تقييم الأشخاص بناءً على “مكونات” * النجاح في المستقبل. تميل هذه “المكونات” إلى أن يتم تجميعها في نماذج، وتميل هذه النماذج إلى الاختلاف من منظمة إلى أخرى (كما تفعل تعريفاتها للموهبة والإمكانيات العالية). من الصعب تضمين تصنيف لنماذج الإمكانات في مقال قصير، لذلك من أجل البساطة، دعنا نقول إن هذه تميل إلى الانتقال من “دعنا نكرر الأشخاص الناجحين في العمل” إلى “لا نعرف ما الذي سيفعله المستقبل” تبدو هكذا؛ لذا دعونا نقيِّم الخصائص التي تضمن النجاح بغض النظر عن السياق.
يجادل منتقدو النهج الحصري أنه من خلال التركيز على عدد قليل من الموظفين، فإن المنظمات تهمل الآثار السلبية على أولئك الذين لا يعتبرون قيِّمين (حتى 80٪ من القوة العاملة)، وتقليل الحافز، ومستويات الأداء، والالتزام، وتصورات العدالة والإنصاف، وجهود الفريق*. يُقال أيضًا إن الممارسات الحصرية لا تضمن بالضرورة الاحتفاظ (وبالتالي عودة الاستثمار) للموظفين المصنفين على أنهم ”ذوو إمكانات عالية”؛ لأن هؤلاء يميلون إلى زيادة توقعاتهم إلى درجة لا تستطيع المنظمة الوفاء بها؛ ما يؤدي بهم إلى الانتقال إلى منظمات مختلفة *.
لا نعرف كيف سيبدو المستقبل؛ لذلك دعونا نقيم الخصائص التي ستضمن النجاح بغض النظر عن السياق.
نهج شامل
تقدم المنظمات في هذا الجانب من الاستمرارية مناهج مخصصة لجميع أفرادها اعتمادًا على خصائصهم واحتياجاتهم. إنهم يطمحون إلى تحسين الأداء بين جميع مستويات القوى العاملة لديهم* من خلال مساعدة الأفراد على استغلال نقاط قوتهم لزيادة تأثيرهم إلى أقصى حد. الفكرة هي تطوير المنظمة ككل حيث إن كل شخص لديه دور يلعبه وشيء يساهم فيه. تشمل طرق القيام بذلك فتح فرص التدريب للجميع والسماح بفرص التقدم لأي موظف نتيجة الممارسة المتعمدة وتحسين الأداء*. يساهم هذا في رفع المستويات العامة للروح المعنوية، والتحفيز، وإدراك العدالة، والولاء والاحتفاظ، ويسمح للمنظمات بتطوير قوة عاملة متنوعة. علاوة على ذلك، يمكن للمنظمات التغلب على ندرة المواهب من خلال تنمية أشكال مختلفة من المواهب المطلوبة لتطوير أعمالها*، وإذا ترك شخص ما المنظمة، فيمكن شغل المنصب بالموهبة الداخلية*.
تقوم المنظمات التي تتبنى هذا النهج بتقييم الأشخاص بهدف التعرف على الجميع بشكل أفضل، وفهم نقاط قوتهم واحتياجاتهم التنموية ودوافعهم، وتمكينهم بهذه المعرفة*. هذا يسمح للمنظمات بالعمل على مستويات مختلفة. على المستوى الفردي، من خلال تجهيز المديرين للحصول على أفضل النتائج من كل فرد من أعضاء فريقهم أو عن طريق تشجيع الناس على التعلم بعضهم من بعض. على المستوى التنظيمي، يسمح هذا النهج بالحصول على صورة كاملة للموهبة، وإبلاغ إستراتيجيات التطوير الشامل وفهم الثقافة (الثقافة من أسفل إلى أعلى، بدلاً من الثقافة من أعلى إلى أسفل، المحددة مسبقًا -وأحيانًا غير الواقعية-). نظرًا لعدم الحاجة إلى تجزئة وطريقة العمل من أجل المستقبل تتمثل في التحضير المستمر للقوى العاملة بأكملها لذلك، فليست هناك حاجة إلى ممارسات ذات إمكانات عالية ولا لتصنيف الأشخاص على أساس الاحتمال.
يجادل منتقدو النهج الشامل بأن تطوير كل فرد في المنظمة يتطلب استثمارًا كبيرًا للوقت والمال، وأنه من منظور اقتصادي عقلاني، فإن إعطاء معاملة تفضيلية فقط لأولئك الذين سيقودون النجاح التنظيمي المستقبلي، هو ممارسة فعالة من حيث التكلفة* (فعلى سبيل المثال، إذا تم تقسيم ميزانية التدريب بالتساوي بين جميع الموظفين، فسينتهي كل موظف بالحصول على القليل من التدريب). علاوة على ذلك، يجادل البعض بأنه إذا لم يتلقَّ هؤلاء الموظفون المتميزون معاملة تفضيلية، فقد يغادرون المنظمة وستفقد الميزة التنافسية (أو “الحرب من أجل المواهب”).
