بقلم آمي لورانس، دكتوراه، مديرة الابتكار العالمي
في أبريل 2021، عُقد المؤتمر السنوي السادس والثلاثون لجمعية علم النفس الصناعي والتنظيمي (SIOP) افتراضيًا. SIOP هو تجمع لاختصاصيي علم النفس الصناعي والتنظيمي الذين يدرسون السلوك في مكان العمل. بسبب الوباء، تطرقت العديد من الجلسات إلى موضوع العمل عن بُعد، بما في ذلك حلقة نقاش بعنوان “العمل من أي مكان: كيفية إعطاء التوجيه عن بعد من العاملين المحنكين”. في هذه الجلسة، ناقشت لجنة من العاملين عن بعد (تألفت من: تشي ألبوفيتش، ماجستير؛ وآمي جامون، دكتوراه؛ وكاترينا (كاتي) بيكوني ميرليني، دكتوراه؛ وجيسيكا بيتور، ماجستير؛ والرئيسة، آمي لورانس، دكتوراه) تجاربهم في العمل عن بعد، سواء كانت إيجابية أو سلبية، وشاركوا نصائح لمساعدة أولئك الذين قد يكونون جددًا في الترتيب. تقدم هذه المدونة ملخصًا للمعلومات التي تم تقديمها في تلك الجلسة.
مزايا وعيوب العمل عن بعد
هناك العديد من المزايا للعمل عن بعد. على سبيل المثال: أبلغ بعض العاملين عن بُعد عن زيادات في الإنتاجية عند العمل من المنزل ووجدوا تحسينات في مرونة العمل. كما أظهر العاملون عن بعد مستويات أعلى من الرضا الوظيفي والأداء، وتحسينات في التوازن بين العمل والحياة، وتقليل التوتر ونوايا ترك الوظيفة. ذكر أعضاء اللجنة أنهم استمتعوا بفوائد مثل مرونة الجدول الزمني، وعدم الانتقال (لتوفير الوقت/ التكلفة)، وتحسين التركيز، والشعور بالتمكين.
ومع ذلك، هناك أيضًا بعض العيوب المرتبطة بالعمل عن بُعد. عندما ينتقل العاملون إلى بيئة عمل عن بُعد، فإن ذلك يصبح تغييرًا في طبيعة عملهم من حيث كيفية إنجاز العمل والتواصل مع الآخرين. تغير بيئة العمل المختلفة طبيعة الوظيفة بشكل كبير وبطرق قد تكون أقل إرضاء للموظف وصاحب العمل. إذا كان شخص ما غير ملائم للوظيفة، فقد يؤدي ذلك إلى مزيد من المواقف الوظيفية السلبية، وانخفاض الأداء، وزيادة سلوكيات العمل التي تؤدي إلى نتائج عكسية. فكما ترى، يمكن أن تؤدي نفس البيئة إلى نتائج معاكسة اعتمادًا على الشخص والموقف.
في استطلاع حديث أجرته شركة Price Waterhouse Cooper (PwC)، كانت التحديات الأكثر شيوعًا التي أبلغ عنها الموظفون هي الافتقار إلى التحفيز، وانخفاض الإنتاجية غالبًا بسبب الصراع بين العمل والأسرة، وصعوبات التواصل والتعاون، والوحدة/ العزلة. وافق بعض أعضاء اللجنة على هذه القائمة، وذكروا الصعوبات التي واجهوها عند إدارة مسؤوليات المنزل والعمل أثناء الوباء عندما كانت المدرسة ودور رعاية الأطفال والخدمات الأخرى متوقفة. ومن القضايا الأخرى الشائعة التواصل والاعتماد على التكنولوجيا. مع وجود قوى عاملة بالكامل عن بعد وانتشار فرق العمل الافتراضية، زاد عدد الاجتماعات، مما زاد من صعوبة إكمال المهام وأسفر عن ساعات عمل إضافية.
نصيحة مباشرة من العاملين عن بعد
أجاب أعضاء اللجنة على سلسلة من الأسئلة حول تجاربهم في العمل عن بعد. ولخصوا مناقشتهم في أربع نقاط رئيسية للعاملين عن بعد:
1- ضع الحدود
يعد وضع الحدود الجسدية والعقلية مفتاح النجاح كموظف عن بعد من خلال تقليل الصراع بين العمل والأسرة. لا بد أن تشتمل بيئة العمل عن بُعد المثالية على مساحة مكتبية منفصلة له باب وأثاث مناسب هندسيًا وجميع المعدات اللازمة حتى يقوم الموظف بعمله. فمساحة العمل المخصصة هذه تسمح للعامل بالفصل الجسدي بين العمل والمنزل قدر الإمكان. بالإضافة إلى ذلك، من المهم وضع حدود للوقت. من السهل أن تفرط في العمل عندما يكون منزلك ومكتبك في نفس المكان. إن تعلم كيفية الابتعاد عن العمل وتجاهل رنين الإشعارات و/ أو رنين الهواتف عند انتهاء يوم العمل أمر مهم لتغيير التروس الذهنية. وبالمثل، احترم وقت عملك ووقت منزلك من خلال منح وقتك واهتمامك للنشاط المعني.
2- إظهار التعاطف والشمول
لدى العديد من العاملين في المكاتب تصورات مسبقة وافتراضات حول العاملين عن بعد فيما يتعلق بأسلوب العمل وأخلاقياته. قد يشعر بعض القادة بالحاجة إلى مراقبة أو التحقق من موظفيهم عن بعد للتأكد من أنهم يعملون. احرص على عدم الحكم على زملائك العاملين عن بُعد، وخاصة أولئك الذين يتعاملون مع تحديات إضافية أثناء الوباء. عامل الجميع باحترام وتعاطف مع الاعتقاد بأن الجميع يبذل قصارى جهده.
وفيما يتصل بذلك، اتخذ خطوات إضافية لضمان إشراك جميع أعضاء الفريق في الاجتماعات والمناقشات. فالأفراد الأكثر انطوائية أو الذين مضى على توظيفهم فترات أقصر قد يواجهون صعوبة في سماع أصواتهم. قد يكون من الصعب التنقل بين الجميع في اجتماعات المؤتمر عندما تتجمع مجموعات كبيرة وتتم مشاركة الكثير من الآراء. لكن إذا لزم الأمر، اتصل ببعض أعضاء الفريق للسؤال عن آرائهم أو تابع معهم لاحقًا لسماع وجهة نظرهم. اقرأ المزيد في منشور مدونة حديث كتبته عن صناعة مناخ شامل في العمل.
3- تأسيس الثقة
ثق بالآخرين. ثق بنفسك. اجمع ثقة الآخرين بك من خلال متابعة التزاماتك. نظرًا لأن معظم العاملين عن بُعد يتمتعون ببيئة عمل مستقلة، فإن التمكين مدمج في طبيعة وظائفهم. ومع ذلك، إذا لم يثق القادة في موظفيهم العاملين عن بعد وحاولوا مراقبتهم أو السيطرة عليهم، فقد يؤثر ذلك على علاقة العمل بينهم. الإدارة التفصيلية والعمل عن بعد لا يختلطان. يؤدي مناخ الثقة إلى الشعور بالأمان النفسي والقبول. عندما يشعر العاملون بالانتماء والقبول، يؤدي ذلك إلى المزيد من المشاعر الإيجابية تجاه وظيفتهم ومؤسستهم، مما يُترجم إلى تحسين الأداء والالتزام.
4 بناء العلاقات
غالبًا ما يكون إنشاء شبكة علاقات قوية من الزملاء أكثر صعوبة عندما تعمل عن بُعد. لسوء الحظ، فقواعد العمل هي نفسها بغض النظر عن مكان جلوسك. لذلك، لا يزال اكتساب رأس المال الاجتماعي والرؤية داخل مؤسستك أمرًا ذا قيمة للتقدم في حياتك المهنية. غالبًا ما يقع عبء بدء العلاقات على عاتق الموظف عن بُعد. خذ وقتًا وجهدًا إضافيين لإجراء تلك المكالمة الهاتفية، أو قم بإعداد اجتماع، أو أرسل بريدًا إلكترونيًا لتقديم نفسك ومعرفة كيفية التنقل بين أفراد المؤسسة. من الصعب تأسيس الثقة بدون علاقة هادفة. قد يستغرق الأمر وقتًا أطول مما هو عليه في البيئة المكتبية، ولكن لا يزال بإمكانك إنشاء روابط قوية مع الزملاء الذين قد لا تراهم شخصيًا أبدًا.
كلٌ له دوره في تحسين منظومة العمل عن بُعد
قد تؤدي عملك عن بُعد وفي نفس الوقت تكون راضيًا ومنتجًا. في ظل الظروف الصالحة حيث يتمتع العامل عن بعد بمساحة عمل مثالية، سيكون على استعداد للبذل لبناء علاقات عمل فعالة، والعمل لصالح مؤسسة داعمة وتمكينية وشاملة، وهنا يمكن للعامين عن بعد أن يزدهروا. لقد أدى الوباء إلى تسريع اتجاه العمل عن بعد الذي كان يترسخ بالفعل. قد لا يعمل العديد من موظفي المكاتب في المكتب مرة أخرى بنفس السعة. ونظرًا لأن المزيد والمزيد من الموظفين يعملون عن بُعد أو في ترتيب مختلط، فإننا نوصي بوضع هذه النصائح في الاعتبار لتقليل التحديات وزيادة فعالية شركتك إلى أقصى حد.
مراجع
Bentley, T.A., Teo, S.T.T., McLeod, L., Tan, F., Bosua, R., & Gloet, M. 2016. “The role of organizational support in teleworker wellbeing: A socio-technical systems approach.” Applied Ergonomics, 52, 207-215.
Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. 2006. “The good, the bad and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of individual consequences and mechanisms of distributed teams.” Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Atlanta, GA.
Hackman, J.R., & Oldham, G.R. 1976. “The job characteristics model.” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 16, 256.
IBM 2020. IBM Study: “COVID-19 Is Significantly Altering U.S. Consumer Behavior and Plans Post-Crisis Personal Mobility, Retail Shopping, and Event Attendance Are Among the Areas Most Impacted.” https://newsroom.ibm.com/2020-05-01-IBM-Study-COVID-19-Is-Significantly-Altering-U-S-Consumer-Behavior-and-Plans-Post-Crisis.
Price Waterhouse Coopers (PwC) 2020. “It’s time to reimagine where and how work will get done.” https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/us-remote-work-survey.html#:~:text=Top%20findings%3A,in%20our%20June%202020%20survey
SHRM 2020 COVID-19 Research: “How the pandemic is challenging and changing employers.” https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-news/pages/new-shrm-research-on-how-covid-19-is-changing-the-workplace.aspx.
Zeng, J. 2019. “Workers cite productivity and focus as top reasons to work remotely.” American Marketing Association. https://www.ama.org/marketing-news/global-state-of-remote-work-survey/.
