نجاح أربع مستشفيات في تقليل معدل تسرب عمال الخدمات
تحسين عملية الاختيار لضمان أفضل تناسب وظيفي وتقليل معدل تسرب الموظفين
التحدي
يعد التسرب الطوعي للموظفين، خاصة خلال السنة الأولى من التوظيف، مؤشرًا جيدًا على مدى فعالية المؤسسة في تعيين الموظفين والنجاح في استيعابهم. معدل تسرب الموظفين في السنة الأولى في قطاع المستشفيات الذي بلغ 28.3٪ أعلى بكثير من معدل باقي مجالات العمل في الولايات المتحدة وهو 21.5٪. بعد عامهم الأول في المستشفى، تترك نسبة 22.2٪ من الممرضات العمل، وفي بعض قطاعات القوى العاملة بالمستشفيات، غالبًا ما يزيد معدل تسربهن عن 50٪ (PricewaterhouseCoopers Saratoga 2012/2013 U.S. Human Capital Effectiveness Report). يشير التقرير أيضًا إلى التأثير النهائي لهذه المسألة. تقدر تكلفة معدل تسرب الموظفين بمقدار مرة ونصف من الراتب الأساسي للموظف المعفى ونصف الراتب الأساسي للموظف غير المعفى. تقع هذه المستشفيات الأربع، والتابعة لنفس النظام الصحي، ضمن دائرة يبلغ نصف قطرها 15 ميلاً من بعضها. كان لديها تاريخ طويل من معدل التسرب في وظائف عمال الخدمات، لا سيما الخدمات الغذائية والبيئية وشركات النقل، يصل إلى 63٪. أجرى النظام تحليلاً شاملاً وجرّب عدة إستراتيجيات لحل هذه المعضلة، لكن دون أي نجاح يُذكر. بالإضافة إلى ذلك، قام مديرو التوظيف بمراجعة ما يصل إلى 50 سيرة ذاتية وإجراء مقابلات مع حوالي 10 مرشحين لشغل وظيفة واحدة. لم يكن هناك تنسيق لجهود التوظيف بين المستشفيات الأربع بل حدث تنافس فعلي بينهم لاجتذاب المواهب من نفس مجموعة المرشحين.
الحل
يعتبر معدل تسرب الموظفين مشكلة معقدة، ولكن الحل الأكثر مباشرة هو تحسين عملية الاختيار لضمان تعيين “أنسب” المرشحين للوظيفة والتأكد من أن مهارات المرشحين وكفاءاتهم السلوكية تتماشى مع الثقافة المراد ترسيخها داخل المؤسسة. وفي سبيل تحقيق هذه الغاية، اتبعنا نهجًا شاملاً يتضمن ما يلي:
تحديد الكفاءات المطلوبة
تأتي الاعتمادية على رأس الكفاءات الوظيفية التي تتبادر إلى الذهن بشأن هذه الوظائف. يدرك كبار القادة في هذا النظام الصحي أن العاملين الذين يحتكون بالمرضى بشكل مباشر يؤثرون على تجربة المرضى وأسرهم. فهم يريدون موظفين قادرين على المساهمة في بناء ثقافة التركيز على المرضى واحتياجاتهم. استعان فريقنا بمجموعات التركيز واستطلاعات الرأي لفهم ليس فقط المتغيرات التي ساهمت تاريخيًا في معدل تسرب الموظفين، ولكن تلك المتغيرات التي ستوقع النجاح على المدى الطويل أيضًا. وخلال أسابيع قليلة، طورنا نموذج كفاءات لهذه الوظائف التي من شأنها أن تشكل الأساس لنظام توظيف يتسم بالكفاءة والفعالية وقابلية الدفاع عنه من الناحية القانونية.
مركزية عملية التوظيف
من خلال التعاون مع الموارد البشرية، صممنا عملية مركزية لإمداد جميع المستشفيات الأربع بالمرشحين وفرزهم بهدف ضمان تحقيق أقصى استفادة من جهود التوظيف من مجموعة المواهب المشتركة. يقوم الفريق المركزي بمراجعة طلبات التوظيف ونتائج تقييم ما قبل التوظيف لاستبعاد المرشحين الذين لديهم فرص ضئيلة لتحقيق النجاح. تؤدي عملية الفرز الإضافية عبر الهاتف إلى تقليل المجموعة بشكل أكبر وإرسال المرشحين النهائيين إلى مدير التوظيف. تم إنشاء عملية للتواصل بحيث يعمل مديرو التوظيف والقائمون به عن كثب لتحسين الفعالية ودقة الاختيار بصورة مستمرة.
أدوات التقييم
تركز الأدوات على الاعتمادية والتعاطف والرحمة والتركيز على المرضى والقدرة على التكيف والتعاون. يستخدم فريق التوظيف المركزي حلول Talogy للرعاية الصحية (المعروفة سابقًا باسم ServiceFit® للرعاية الصحية)، والتي تُدار بسلاسة من خلال نظام تتبع المتقدمين بهدف تقييم الكفاءات السلوكية للمرشحين واستبعاد نسبة 25٪ من المرشحين الأقل في المستوى. تم وضع مبادئ توجيهية موجزة ومنظمة للمقابلات السلوكية على أساس الكفاءات المحددة. يتم تدريب جميع مديري التوظيف على Select Interviewing® باستخدام مزيج من التدريب المباشر وSelect Interviewing® عبر الإنترنت لضمان إجراء مقابلة فعالة مع المرشح وقادرة على توقع النتائج.
النتائج
معدل تسرب الموظفين قصير الأجل
خلال الأشهر الأربعة الأولى فقط من المشروع، تم تعيين 121 موظفًا. وعند مقارنة هذا العدد بتعيين 119 موظفًا في الفترة نفسها من العام السابق، سنجد انخفاضًا في تسرب الموظفين على المدى القصير بمقدار النصف. الوفورات الفعلية: 450 ألف دولار. الوفورات طوال عام كامل: 1.3 مليون دولار.
الكفاءة
يسمح النظام للقائمين بالتوظيف بتضييق نطاق المرشحين ليقتصر على مجموعة مؤهلة بدرجة أكبر من المتقدمين دون زيادة العب على القائمين بالتوظيف أو بذل جهد أو طاقة مضاعفين. يقتصر بذل القائمون بالتوظيف ومديرو التوظيف وقتهم ومواردهم على المرشحين المؤهلين بشكل أفضل وحسب. مديرو التوظيف غير مطالبين بمراجعة السير الذاتية وعند إحالة مرشح إلى مدير التوظيف من قبل الفريق المركزي، توجد فرصة بنسبة 85٪ أن يكون المرشح مناسبًا للتوظيف. يتيح ذلك للمديرين قضاء وقت أكبر في الأمور الإدارية ووقت أقل للتوظيف.
تجربة المرضى
لاحظ طاقم التمريض تحسنًا سريعًا في جودة ناقلي المرضى. وكانت الإفادة الواردة من الموارد البشرية، بعد اجتماع فريق التمريض كالتالي:
أثناء نقاش بشأن الرعاية التي تركز على المرضى، تحدثت ممرضتان وذكرتا إن “عملية نقل المرضى جيدة جدًا” وأن الناقلين الجدد كانوا رائعين. وبالإضافة إلى ذلك، ذكر مدير الوحدة وجود مريض بحالة طويلة الأجل كان يعاني من الاكتئاب. وبعد نقله في الأسبوع الماضي، عاد المريض في حالة معنوية أفضل وارتبط هذا التحسن بالناقل.
