بناء القيادات عن طريق تطبيق منهجية Talogy للتعلم عن طريق الممارسة
معلومات أساسية عن العميل
ناسداك (Nasdaq Inc) هي شركة أمريكية لتقديم الخدمات المالية متعددة الجنسيات تمتلك وتدير بورصة NASDAQ (وهي مدرجة فيها) علاوة على ثمان بورصات أوروبية. بورصة ناسداك هي ثاني أكبر بورصة في العالم من حيث القيمة السوقية، وعلاوة على كونها بورصة، توفر ناسداك البنية التحتية والتكنولوجية والأدوات والرؤى الإستراتيجية المصممة خصيصًا لفرص سوق رأس المال في الوقت الحاضر والقادرة على مواكبة التوقعات المستقبلية.
رغبت ناسداك في العمل على حل مشاكل الأعمال الإستراتيجية المختلفة وبناء القيادات داخل المؤسسة في الوقت نفسه. تملك المؤسسة مبادرة عالمية مصممة خصيصًا لتغيير ثقافة الشركة والطريقة التي تمارس الأعمال بها وأسلوب قيادات المؤسسة.
عالجت ناسداك مجموعة متنوعة من مشاكل الأعمال من خلال تنفيذ منهجية Talogy للتعلم عن طريق الممارسة. بدأ تعاون Talogy مع ناسداك في عام 2015 ببرنامج تطوير الموظفين أصحاب الإمكانات الرفيعة مصمم لتطوير كبار القيادات. في عام 2016، امتد عملها ليشمل برنامج لتطوير مديري الإدارة المتوسطة أيضًا.
التحدي 1
تهدف ناسداك إلى إنشاء واجهة عملاء متسقة من خلال بوابات على الإنترنت للعملاء والموقع الإلكتروني والتطبيقات الأخرى في جميع أنحاء المؤسسة. لقد سعوا جاهدين لتفعيل تطبيقات أمنية متسقة، وطرق للمصادقة، وإستراتيجيات للتسعير والكفاءات والتصميم.
الحل 1
تنفيذ أفضل ممارسات إدارة المنتجات والعملية السنوية لتقييم تطبيقات وضع المعايير
الاستثمار في “التفكير التصميمي” و”التصميم المركزي للمؤسسة”
تسريع وتيرة الابتكار في ناسداك
التحدي 2
امتلكت ناسداك هدفًا يتمثل في رفع معدلات النمو العضوي المستدام داخلالمؤسسة. فقد أرادت تعزيز عملية الابتكار من خلال:
رفع معدل النمو الحالي
إتاحة الوقت وتوفير الأماكن اللازمة للتفكير والتدبر الأفكار المبتكرة
تحسين اليقين في تحقيق النجاح
الحد من البيروقراطية
التركيز بدرجة أكبر على التكنولوجيا
زيادة التعاون
الحل 2
أنشأت نموذج النمو الخاص بناسداك:
تكوين الأفكار – إنشاء ثقافة الابتكار، ونهج منظم على مستوى الشركة لتلقي الأفكار الجديدة والاستفادة منها
انتقاء الأفكار وتطويرها – إنشاء دور وظيفي لمديري التنمية، ونهج جديد لفرز وانتقاء الأفكار، ابتكار RBU، وصندوق تنمية الشركة
التنفيذ – إنشاء عملية تنفيذ جديدة
التحدي 3
أرادت ناسداك التأكد من أن عمليات الدمج والاستحواذ قد حققت الأهداف المرجوة منها أو تجاوزتها، ودعمت ثقافتها وقيمها، وقدمت ميزة تنافسية والدافع لتحقيق القيمة. وعندما اكتشفوا هذه المسألة التي تتعلق بالمؤسسة، قرروا تقديم:
توازن أفضل بشأن طريقة قياس مدى نجاح عمليات الدمج
متطلبات تطبيق نهج مرن لعمليات الدمج
وضوح القيادات من البداية
التواصل الفعال بين كل أصحاب المصلحة
تقييم أكثر عمقًا لثقافة العمل والعلامة التجارية أثناء عمليات العناية الواجبة
الحل 3
أنشأت نموذج النمو الخاص بناسداك:
إنشاء إطار عمل جديد للدمج، مصمم لتلبية احتياجات ناسداك، والاستفادة منه
توظيف رئيس لعمليات الدمج وتطوير فريق لعمليات الدمج
إنشاء وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية في هذا الصدد
الاستثمار في أدوات برمجية جديدة للمساعدة في عملية التنفيذ، وتدريب الموظفين عليها
التحدي 4
تم تكليف فريق التعلم عن طريق الممارسة في ناسداك بدراسة ما إذا كان النموذج التشغيلي الجديد قادرًا على تحقيق الهدف أم لاوضع ناسداك في مكانة أفضل في المستقبل ودعم رؤيتهم المتمثلة في “إعادة كتابة المستقبل”.
الحل 4
إنشاء نموذج تشغيلي لتنمية الأعمال يتيح للشركات الناشئة النمو من خلال إنشاء قدراتها القائمة بذاتها من أجل تأهيل الأعمال
تعزيز نجاح العملاء – إنشاء وظيفة بمسمى كبير مسؤولي العملاء/مسؤول تجربة العملاء (CXO)
التعرف على المنتجات القادرة على تشجيع الابتكار – وتمكين اتخاذ القرارات المتعلقة بالاستثمار في المنتجات
النتائج
نتيجة لبرامج التعلم عن طريق الممارسة القوية التي طبقتها ناسداك على جميع المبادرات، فإن مجموعات التعلم عن طريق الممارسة:
اتفقوا معًا كفريق وضاعفوا جهودهم وتركيزهم
حسّنوا الاجتماعات عبر الإنترنت والمكالمات الهاتفية
