طلبت شركة تصنيع سيارات عالمية المساعدة من Talogy بهدف تحسين جودة عمالها في قطاع التصنيع. تستخدم إحدى المنشآت الموجودة في كندا حلول Talogy لقادة التصنيع بهدف تعيين الموظفين وترقيتهم ليتولوا وظائف “رؤساء مجموعات”. ومع ذلك، لم تُستخدم هذه العملية رسميًا في وظيفة “قائد الفريق”. قررت هذه المؤسسة إعادة النظر في عملية اختيار الأشخاص المناسبين لوظيفة قائد الفريق. كان الهدف هو تصميم نظام اختيار موحد ومبسط من شأنه أن يحدد بدقة المواهب المناسبة لأدوارها القيادية في الخطوط الأمامية.
حلول Talogy الموجهة لقادة التصنيع عبارة عن تقييم متعمق عبر الإنترنت يقيس الكفاءات الأساسية اللازمة للنجاح في الأدوار القيادية. يستخدم التقييم طرق قياس متعددة، مثل المعتقدات الشخصية، واختبارات الحُكم الظرفي، وسيناريوهات حل المشاكل من أجل قياس وتوقع مدى احتمالية نجاح الفرد بكل دقة. بعد تحليل مهام “قائد الفريق”، تم اعتبار التقييم كواحد من خيارات متعددة لاتخاذ قرار اختيار أنسب الأفراد المؤهلين لتولي هذه الوظائف. أدركت المؤسسة أن هذه الأداة يمكن أن تكون فعالة ليس فقط لاختيار رؤساء المجموعات، بل يمكن أن تساعد أيضًا في اختيار وظيفة قائد الفريق وهو منصب قيادي منخفض المستوى. وعلى هذا النحو، تم إجراء دراسة تحقق متزامنة متعلقة بالمعايير للتأكد من فعالية هذا التقييم وصلاحيته لأغراض توظيف قائد الفريق.
تم جمع تصنيفات الأداء التي وضعها المشرفون على مجموعة من قادة الفريق العاملين حاليًا من قِبل المؤسسة. وتم تصنيف الأداء الوظيفي استنادًا إلى عدة جوانب، وتشمل ما يلي:
الأداء العام هو مزيج من كل هذه الجوانب. وبالإضافة إلى تصنيفات الأداء، تم مطالبة المشرفين بتحديد مدى أهلية كل فرد للترقية. تم مقارنة درجات التقييم بالنتائج الرئيسية.
أشارت النتائج إلى أن الموظفين الحاصلين على درجات عالية في التقييم حصلوا أيضًا على تصنيف مرتفع في الأداء الوظيفي من قِبل المشرفين والعكس صحيح. كما يُظهر الرسم البياني، حصل أصحاب أعلى الدرجات على تصنيفات أداء عالية في جميع الأوجه الرئيسية للأداء الوظيفي مقارنةً بنظرائهم.
بناءً على التفكير في نتائج تحليل الوظائف، والتحليل الإحصائي لدقة التقييم وقدرته على التوقع، والبيانات التجريبية المستخلصة من الدراسة الحالية، تم تطوير أثر مخصص لتقسيم الأفراد إلى أربع فئات (النطاق أ، ب، ج، د) على أساس مدى توافقهم مع مواصفات النجاح السلوكي. وكما يوضح الرسم البياني، فإن الأفراد المندرجين ضمن النطاقات أ، ب، ج يتم تصنيفهم في مستوى أعلى في الأداء الوظيفي العام مقارنةً بالأفراد الموجودين في النطاق د.
علاوة على ذلك، من المرجح أن يتم اعتبار الحاصلين على أعلى الدرجات في التقييم من ضمن الذين يتمتعون بأهلية الترقية من وظيفة قائد فريق إلى رئيس مجموعة. تم طرح سؤال على المشرفين “هل تعتقد أن هذا الموظف لديه إمكانيات تؤهله لأن يكون رئيس مجموعة؟” من بين الموظفين الحاصلين على أعلى الدرجات، يعد 88٪ منهم ضمن الفئة التي تملك الإمكانيات المطلوبة، مقارنةً بنسبة 29٪ فقط من الموظفين الحاصلين على درجات منخفضة. مرة أخرى، هذا التقييم ليس قادرًا فقط على تحديد الموظفين ذوي الأداء العالي ولكنه يحدد للمؤسسة أيضًا الموظفين ذوي الإمكانات العالية.
بالنسبة لهذه المؤسسة، فإن استخدام حلول Talogy لقادة التصنيع يساعدها على تحديد الأفراد ذوي الأداء العالي بدقة والمرجح بدرجة كبيرة تعيينهم في وظائف قادة الفرق. سيساعد هذا التقييم المؤسسة على تحسين جودة القوى العاملة في قطاع التصنيع. يمكن أن يكون قياس الفائدة من التقييم من حيث المبالغ بالدولار أمرًا صعبًا. إحدى الطرق المستخدمة لتقدير العائدات على الاستثمار (ROI) والتي اقترحها Cascio في عام 1987، تستخدم صيغة تقرّب فرقًا لانحراف معياري واحد في تصنيفات الأداء المرتبطة بقيمة الدولار النسبية تبلغ 40٪ من الراتب السنوي للفرد. تعد قيمة 40٪ تقديرًا متحفظًا للانحراف المعياري للإنتاجية (Schmidt & Hunter، عام 1983) ولا تزال إحدى الطرق المتحفظة لحساب العائدات على الاستثمار (Cascio & Boudreau، عام 2011). في هذه الدراسة، كان هناك تحسن بنسبة 0.47 من الانحرافات المعيارية عن أولئك الذين سيفشلون في التقييم مقابل من ينجحون فيه. إذا كان راتب قائد الفريق 50000 دولار في السنة، يُقدر متوسط التحسين بنسبة 0.47 من الانحرافات المعيارية بقيمة 9400 دولار لكل شخص سنويًا في زيادة الإنتاجية. تُترجم هذه الأرقام إلى زيادة في الإنتاجية قدرها 940000 دولار كل عام إذا قامت الشركة بتوظيف 100 فرد في السنة. هناك فائدة كبيرة لاستخدام هذا التقييم في تحديد أفضل قادة الصف الأول.
Cascio, W. F. (1987). Applied psychology in personnel management. (3rd ed.), Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Cascio, W., & Boudreau, J. (2011). Investing in people: Financial impact of human resource initiatives (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.
Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1983). Individual differences in productivity: An empirical test of estimates derived from studies of selection procedure utility. Journal of Applied Psychology, 68(3), 407-414.
