![\"\"](\"http:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-great-leaders-what-they-do-differently.jpg\")
<\/figure>Mellanchefer utg\u00f6r cirka 11 miljoner av den amerikanska arbetsstyrkan och \u00e4r drivkraften bakom organisationsf\u00f6r\u00e4ndringar, men ungef\u00e4r h\u00e4lften av dem f\u00e5r ingen formell ledarskapsutveckling. F\u00f6r att g\u00f6ra saker och ting v\u00e4rre f\u00f6rv\u00e4ntas en kompetenslucka under de kommande 10 \u00e5ren, n\u00e4r fler och fler personer g\u00e5r i pension och alltfler oerfarna medarbetare g\u00e5r in i ledarroller. Det rapporteras dock att 25 % av alla organisationer i USA har minskat sina totala utgifter f\u00f6r ledarutvecklingsaktiviteter (eller aldrig har investerat i dem). N\u00e4r s\u00e5dana satsningar g\u00f6rs p\u00e5 mellanchefer rapporterar de dessutom mindre tillfredsst\u00e4llelse j\u00e4mf\u00f6rt med seniora ledare.
H\u00e4r \u00e4r fyra s\u00e4tt organisationer b\u00e4ttre kan st\u00f6dja och utveckla mellanchefer f\u00f6r att st\u00e4rka organisationens framg\u00e5ng.<\/p>\n\n\n\n
Mellanchefer befordras ofta efter att ha briljerat i tekniskt avseende, inte n\u00f6dv\u00e4ndigtvis i fr\u00e5ga om ledarskapspotential. Detta leder till kompetensluckor inom fyra k\u00e4rnkompetenser: f\u00f6r\u00e4ndringsledning, kommunikation, coachning och deras f\u00f6rm\u00e5ga att vara st\u00e4mma \u00f6verens med organisationens tankes\u00e4tt i fr\u00e5ga om ledarskap. Det \u00e4r viktigt att motst\u00e5 \u00f6nskan att befordra m\u00e4nniskor till ledarroller p\u00e5 grundval av anst\u00e4llningstid eller jobbexpertis, och att m\u00e5lmedvetet v\u00e4lja mellanchefer med stark probleml\u00f6sningsf\u00f6rm\u00e5ga och social f\u00f6rm\u00e5ga att navigera i komplexa n\u00e4tverk av resurser och uppvisa handlingsf\u00f6rm\u00e5ga. Detta kommer att hj\u00e4lpa till att s\u00e4kerst\u00e4lla att de kan l\u00f6sa konflikter, p\u00e5verka andra och driva organisationens prestationer fram\u00e5t.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e4r erfarna chefer g\u00e5r i pension har de nya cheferna mindre tid \u00e4n n\u00e5gonsin att mogna i rollen. Dessutom f\u00f6rv\u00e4ntas den genomsnittliga mellanchefen hantera ett st\u00f6rre ansvarsomr\u00e5de, med 50 % fler underordnade j\u00e4mf\u00f6rt med f\u00f6r 10 \u00e5r sedan, m\u00e5ste g\u00f6ra detta mer effektivt och ha 15 % mindre tid att \u00e4gna \u00e5t var och en av dem. D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r det avg\u00f6rande att erbjuda mellanchefer formell utveckling och utbildning om ledarskapsf\u00f6rm\u00e5ga och b\u00e4sta praxis. Den vanligaste och mest effektiva metoden \u00e4r att blanda formell utbildning med praktik p\u00e5 jobbet och s\u00e4kerst\u00e4lla att \u00e5terkopplingen sker l\u00f6pande och \u00e4r individualiserad.<\/p>\n\n\n\n
Mellanchefer anger tonen f\u00f6r medarbetarnas engagemang men beh\u00f6ver v\u00e4gledning och st\u00f6d f\u00f6r att skapa r\u00e4tt klimat. Ett s\u00e4tt f\u00f6r dem att l\u00e4ra sig detta \u00e4r att skugga seniora ledare och delta i uppdrag som str\u00e4cker sig en bit bortom deras f\u00f6rm\u00e5ga, d\u00e4r de f\u00e5r \u00e5terkoppling fr\u00e5n en mentor n\u00e4r de \u00f6var p\u00e5 nya f\u00e4rdigheter. Seniora ledare kan \u00e4ven ge v\u00e4gledning om hur man uppn\u00e5r b\u00e5de kortsiktiga och l\u00e5ngsiktiga m\u00e5l och eliminera oklarheter kring strategiska initiativ eller tydligg\u00f6ra omr\u00e5den med delat ansvar. Genom att para ihop ledare med mellanchefer f\u00f6rst\u00e4rks tilliten och \u00f6verensst\u00e4mmelsen, och en tydligare bild ges av hur de och deras team ansluter till organisationsstrategin, vilket i sin tur \u00f6kar engagemanget hos de anst\u00e4llda.<\/p>\n\n\n\n
Mellanchefer rapporterar att de k\u00e4nner att de har ”fastnat i mitten”, och \u00e4r ansvariga f\u00f6r att tillfredsst\u00e4lla b\u00e5de sina chefers och underordnades behov utan en tydlig k\u00e4nsla av vem det \u00e4r som ser till dem. N\u00e4stan h\u00e4lften anger att de inte \u00e4r n\u00f6jda i sin roll, vilket ofta kommer fr\u00e5n att de implementerar strategier de inte kunnat p\u00e5verka, och ibland utan tillr\u00e4ckliga resurser.\u00a0Som ett resultat tenderar de att vara mer drabbade av \u00e5ngest och depression och \u00e4r mindre energiska och motiverade j\u00e4mf\u00f6rt med andra medarbetare.\u00a0Att beakta \u00e5terkoppling fr\u00e5n mellancheferna vid planering av organisatoriska f\u00f6r\u00e4ndringar kommer att \u00f6ka deras arbetstillfredsst\u00e4llelse och g\u00f6ra det l\u00e4ttare f\u00f6r dem att anpassa sig och inspirera andra att implementera dessa f\u00f6r\u00e4ndringar.\u00a0 <\/p>\n\n\n\n
Det finns m\u00e5nga f\u00f6rdelar med att satsa p\u00e5 ledarskapsutveckling, i synnerhet f\u00f6r mellanchefer.\u00a0Genom att st\u00e4rka mellancheferna kan organisationer f\u00f6rb\u00e4ttra engagemanget hos och bibeh\u00e5llandet av de anst\u00e4llda och \u00f6ka tillfredsst\u00e4llelsen, bygga upp en reserv f\u00f6r framtiden och f\u00f6rb\u00e4ttra organisationens \u00f6verensst\u00e4mmelse och produktivitet. D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r det viktigt att ta h\u00e4nsyn till alla ledningsniv\u00e5er n\u00e4r man avg\u00f6r om satsningar p\u00e5 ledarskapsutveckling \u00e4r proportionellt samst\u00e4mmiga med organisationens behov.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>Men mindre tydliga \u00e4r de beteenden som framst\u00e5ende ledare \u00e4gnar sig \u00e5t som andra inte g\u00f6r. Vi utformade ett forskningsprogram kring att sprida insikter i den h\u00e4r fr\u00e5gan. F\u00f6r att besvara den h\u00e4r fr\u00e5gan anv\u00e4nde vi v\u00e5r egenutvecklade chefsbed\u00f6mningsprocess f\u00f6r att bed\u00f6ma nuvarande ledare. Sedan samlade vi in information om utfallet (t.ex. befordringar, l\u00f6ne\u00f6kningar, beteenden) s\u00e5 att vi kunde se sambanden mellan bed\u00f6mningspo\u00e4ng, jobbresultat och ledarbeteende. <\/p>\n\n\n\n
Ladda ner den h\u00e4r vitboken f\u00f6r att ta reda p\u00e5 f\u00f6ljande:<\/p>\n\n\n\n