De problem ledare st\u00f6ter p\u00e5 kan visa sig p\u00e5 lite olika s\u00e4tt med tanke p\u00e5 arbetets f\u00f6r\u00e4nderliga karakt\u00e4r (t.ex. arbete med distansanst\u00e4llda, arbete med olika generationer osv.), men dessa centrala ledarskapsf\u00f6rm\u00e5gor \u00e4r fortfarande avg\u00f6rande f\u00f6r framg\u00e5ng.<\/p>\n\n\n\n
Arbetets f\u00f6r\u00e4nderliga natur<\/h4>\n\n\n\n
Jag har aldrig befunnit mig i en situation d\u00e4r en organisation inte f\u00f6rs\u00f6kte anpassa sig, f\u00f6r\u00e4ndras och v\u00e4xa. Det faller verkligen p\u00e5 en organisations ledare att driva p\u00e5 f\u00f6r\u00e4ndring p\u00e5 ett positivt s\u00e4tt \u2013 och detta g\u00f6r det verkligen viktigt att v\u00e4lja och utveckla ledare p\u00e5 detta omr\u00e5de.<\/p>\n\n\n\n
Generationer p\u00e5 arbetsplatsen<\/h4>\n\n\n\n
En av de st\u00f6rsta utmaningarna som organisationer st\u00e5r inf\u00f6r \u00e4r att snabbt befordra millennials. 40-talisterna g\u00e5r i pension, vilket inneb\u00e4r att det finns ett tomrum som m\u00e5ste fyllas. F\u00f6r trettio \u00e5r sedan kan det ha tagit st\u00f6rre delen av en anst\u00e4llds karri\u00e4r att bli befordrad till en ledarroll \u2013 alldeles nyss pratade jag med en sjuksk\u00f6terska som sa att det tog henne 25 \u00e5r att bli befordrad. Men p\u00e5 grund av n\u00e5gra av de luckor pensionsavg\u00e5ngarna l\u00e4mnar kan f\u00f6retag st\u00e4llas inf\u00f6r att befordra enskilda individer tidigare \u00e4n tidigare, d\u00e4rav det \u00f6kade behovet av ledarskapsutveckling.<\/p>\n\n\n\n
Ny teknik\/artificiell Intelligens<\/h4>\n\n\n\n
Enligt min \u00e5sikt har ”artificiell intelligens” varit ett trendigt begrepp som har anv\u00e4nts under de senaste tio \u00e5ren utan n\u00e5gon standard eller verklig mening bakom. Detta st\u00e4mmer definitivt n\u00e4r det g\u00e4ller ledarskapsutveckling och coachning. I likhet med mina tankar ovan kring att \u00e5terg\u00e5 till grunden, tror jag att f\u00f6retag kommer att undvika de ”nya leksakerna” och f\u00f6rlita sig p\u00e5 bepr\u00f6vade och autentiska utvecklingsmetoder. Eller \u2013 och kanske mer realistiskt \u2013 s\u00e5 kommer de att anv\u00e4nda tekniken f\u00f6r att ut\u00f6ka\/komplettera utvecklingsprocessen.<\/p>\n\n\n\n
M\u00e5ngfald\/inkludering<\/h4>\n\n\n\n
\u00c4mnet m\u00e5ngfald och inkludering \u00e4r centralt f\u00f6r alla just nu och kommer att bli allt viktigare fram\u00f6ver. F\u00f6retag m\u00e5ste fr\u00e4mja en kultur av inkludering d\u00e4r de anst\u00e4llda behandlas r\u00e4ttvist och k\u00e4nner sig trygga n\u00e4r de g\u00e5r till sina chefer med sina farh\u00e5gor. Framst\u00e5ende ledare \u00e4r absolut n\u00f6dv\u00e4ndiga f\u00f6r att leda den uppgiften.<\/p>\n\n\n\n
Stresshantering<\/h4>\n\n\n\n
P\u00e5 senare tid har vi sett ett \u00f6kat intresse och \u00f6nskem\u00e5l om ledarskapsutveckling kring relationsbyggande och respekt \u2013 inte bara kopplat till m\u00e5ngfald och respekt f\u00f6r individuella skillnader, utan ocks\u00e5 kopplat till \u00f6kande incidenter av pennalism, mobbning p\u00e5 arbetsplatsen och oprofessionellt beteende. N\u00e4r vi tittar n\u00e4rmare p\u00e5 vad som orsakar dessa incidenter verkar stress ofta vara orsaken.<\/p>\n\n\n\n
Motst\u00e5ndskraft och anpassningsf\u00f6rm\u00e5ga<\/h4>\n\n\n\n
N\u00e4r arbetsmilj\u00f6erna blir mer och mer komplexa och diversifierade blir det absolut n\u00f6dv\u00e4ndigt att ledare kan anpassa sig och omgruppera sig snabbt och effektivt.\u00a0 Det \u00e4r osannolikt att detta kommer att f\u00f6r\u00e4ndras inom kort och i sj\u00e4lva verket kommer det att vara viktigare \u00e4n n\u00e5gonsin med tanke p\u00e5 de punkter vi diskuterade ovan ang\u00e5ende teknik, m\u00e5ngfald och arbetets f\u00f6r\u00e4ndrade karakt\u00e4r.
Det \u00e4r sant det som s\u00e4gs om f\u00f6r\u00e4ndring: den \u00e4r konstant. Organisationer ska ha det i \u00e5tanke, tillsammans med trenderna vi har beskrivit ovan, n\u00e4r de skapar sina utbildnings- och ledarutvecklingsplaner. Agilitet och anpassningsf\u00f6rm\u00e5ga \u00e4r nycklarna till framg\u00e5ng n\u00e4r vi g\u00e5r in i det nya decenniet.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"http:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-research-report-cover-changing-success-criteria.jpg\")
<\/figure>F\u00f6r\u00e4nderliga framg\u00e5ngskriterier<\/h4>\n\n\n\nVad blir viktigt och varf\u00f6r?<\/h5>\n\n\n\n
Arbetslivet utvecklas st\u00e4ndigt: fr\u00e5n den digitala disruptionen fr\u00e5n den fj\u00e4rde industriella revolutionen och de seismiska effekterna av den senaste pandemin, till ett senkommet fokus p\u00e5 att bygga diversifierade och inkluderande organisationer. <\/p>\n\n\n\n
F\u00f6r att hantera dessa st\u00e4ndiga st\u00f6rningar och f\u00f6r\u00e4ndringar m\u00e5ste din personalstyrka kunna hantera saker och ting, anpassa sig och prestera p\u00e5 olika s\u00e4tt f\u00f6r att vara effektiva, och dina rekryteringsstrategier m\u00e5ste vara samst\u00e4mmiga. <\/p>\n\n\n\n
I den h\u00e4r rapporten f\u00e5r du l\u00e4ra dig mer om f\u00f6ljande:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- De sju k\u00e4rnkompetenser som upprepade g\u00e5nger citerades i granskningen av \u00f6ver 10 000 bed\u00f6mningar som en nyckel till framg\u00e5ng f\u00f6r en m\u00e4ngd olika roller under de senaste tio \u00e5ren<\/li>\n\n\n\n
- De sju kompetenser som kommer att vara avg\u00f6rande f\u00f6r framg\u00e5ng under de kommande tio \u00e5ren<\/li>\n\n\n\n
- Varf\u00f6r dessa kompetenser kommer att kr\u00e4vas f\u00f6r framtida organisatorisk framg\u00e5ng<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\u00c4r du redo att uppt\u00e4cka vilka kompetenser som \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r att \u00f6verleva och frodas p\u00e5 den omvandlade arbetsmarknaden?<\/p>\n\n\n\n