{"id":87626,"date":"2024-03-20T02:00:00","date_gmt":"2024-03-20T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/content-stg-talogy.pantheonsite.io\/?p=87626"},"modified":"2026-01-08T15:06:31","modified_gmt":"2026-01-08T15:06:31","slug":"limportance-de-comprendre-les-comportements-defensifs-dun-dirigeant","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/fr\/blog\/limportance-de-comprendre-les-comportements-defensifs-dun-dirigeant\/","title":{"rendered":"L’importance de comprendre les comportements d\u00e9fensifs d’un dirigeant"},"content":{"rendered":"\n

Pensez \u00e0 toutes les personnes que vous avez rencontr\u00e9es depuis le d\u00e9but de votre carri\u00e8re. In\u00e9vitablement, vous avez eu des coll\u00e8gues avec des personnalit\u00e9s et des styles de travail diff\u00e9rents – certains avec lesquels vous \u00e9tiez en phase et d’autres avec lesquels il \u00e9tait plus difficile de naviguer. <\/p>\n\n\n\n

Pensez maintenant au meilleur dirigeant <\/em> avec lequel vous avez travaill\u00e9 pendant cette p\u00e9riode. Qu’est-ce qui l’a rendu si exceptionnel ? Quelles caract\u00e9ristiques poss\u00e9dait-il dans son r\u00f4le pour que vous le consid\u00e9riez avec autant d’estime ? Et, ce qui est peut-\u00eatre plus important encore, comment \u00e9tait-il dans ses mauvais jours ? Qu’est-ce qui a chang\u00e9 dans leur comportement au travail ? Pr\u00e9sentaient-ils des comportements d\u00e9fensifs ou g\u00e9raient-ils les difficult\u00e9s avec assurance et sang-froid ?<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00f4le de l’intelligence \u00e9motionnelle dans le leadership<\/h4>\n\n\n\n

Nous admettons qu’il nous arrive \u00e0 tous d’avoir du mal \u00e0 nous montrer optimistes, positifs et encourageants. Il est tr\u00e8s probable que ce leader se distingue par son \u00a0\u00e9motionnelle intelligence<\/a> . Les personnes ayant un niveau \u00e9lev\u00e9 d’IE affichent des comportements tels que l’empathie et ont une conscience accrue d’elles-m\u00eames et des autres. <\/p>\n\n\n\n

La plupart des chercheurs s’accordent \u00e0 dire que le fait d’avoir des dirigeants dot\u00e9s de niveaux d’IE plus \u00e9lev\u00e9s est un catalyseur de r\u00e9sultats positifs pour l’entreprise, tels que l’augmentation de la productivit\u00e9 et de l’engagement de l’\u00e9quipe. Dans un cas, la recherche a indiqu\u00e9 que l’intelligence \u00e9motionnelle est l’un des principaux indicateurs de la performance professionnelle <\/a> . Une autre \u00e9tude a montr\u00e9 \u00e0 quel point l’IE est li\u00e9e \u00e0 la satisfaction au travail <\/a> et que les personnes ayant des niveaux \u00e9lev\u00e9s d’IE ont \u00e9galement tendance \u00e0 s’engager fortement dans l’organisation et \u00e0 \u00eatre moins enclines \u00e0 la rotation du personnel. <\/p>\n\n\n\n

Adopter un point de vue positif et chercher \u00e0 aider les dirigeants \u00e0 am\u00e9liorer leur IE, par exemple en d\u00e9veloppant l’estime de soi et le respect des autres, peut clairement \u00eatre b\u00e9n\u00e9fique pour aider les dirigeants \u00e0 grandir et \u00e0 se d\u00e9velopper. <\/p>\n\n\n\n

Outre le fait que les dirigeants consacrent du temps \u00e0 explorer leur IE dans un contexte positif et \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re dont ils peuvent l’am\u00e9liorer pour donner un excellent exemple aux membres de leur \u00e9quipe, il peut \u00e9galement \u00eatre tr\u00e8s utile pour les dirigeants d’explorer les moments o\u00f9 les jeux sont faits et o\u00f9 ils ne sont tout simplement pas en mesure d’apporter une r\u00e9ponse positive imm\u00e9diate \u00e0 leur \u00e9quipe. Lorsque ces situations se pr\u00e9sentent, si un dirigeant manque d’intelligence \u00e9motionnelle, elles peuvent souvent conduire \u00e0 des comportements contre-productifs et \u00e0 une attitude d\u00e9fensive.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9couverte de comportements d\u00e9fensifs chez les dirigeants<\/h4>\n\n\n\n

Nous sommes tous confront\u00e9s de temps \u00e0 autre \u00e0 des situations difficiles et exigeantes au travail, et lorsque nous sommes sous pression, il nous arrive de nous mettre sur la d\u00e9fensive ou d’adopter des attitudes rigides. Ces types de comportements d\u00e9fensifs sont utilis\u00e9s pour nous prot\u00e9ger de sentiments plus difficiles, comme lorsque nous sortons de notre zone de confort ou que nous nous sentons menac\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n

Par exemple, un dirigeant ayant tendance \u00e0 adopter des comportements d\u00e9fensifs \u00e9vitants peut se prot\u00e9ger de l’exclusion des autres en \u00e9tant si excessivement autonome qu’il finit par s’ali\u00e9ner les membres de l’\u00e9quipe et ne leur apporte pas un soutien suffisant. <\/p>\n\n\n\n

Bien s\u00fbr, nous faisons tous preuve de temps \u00e0 autre de certains attributs n\u00e9gatifs lorsque nous ne g\u00e9rons pas l’impression que nous donnons. Il arrive cependant un moment o\u00f9 les comportements d\u00e9fensifs ne sont plus utiles et commencent \u00e0 saper les performances, et en tant que leader, ils peuvent avoir un impact n\u00e9gatif sur l’\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Exemples de comportements d\u00e9fensifs en mati\u00e8re de leadership<\/h4>\n\n\n\n

Lorsqu’un dirigeant comprend mieux ses caract\u00e9ristiques d\u00e9fensives et qu’il d\u00e9veloppe sa conscience de soi, il peut alors reconna\u00eetre ces habitudes \u00e0 l’avenir et les att\u00e9nuer plus rapidement. Identifier ce qui peut d\u00e9clencher son attitude d\u00e9fensive peut \u00eatre aussi simple que de faire une pause et, avec un peu de chance, de choisir une approche diff\u00e9rente et plus utile. <\/p>\n\n\n\n

Cela ne veut pas dire qu’ils peuvent le faire tout le temps et, bien s\u00fbr, il y aura toujours des moments o\u00f9 le masque du dirigeant tombera, montrant un c\u00f4t\u00e9 plus vuln\u00e9rable et moins intelligent sur le plan \u00e9motionnel. Toutefois, une meilleure prise de conscience et une meilleure compr\u00e9hension de ces aspects plus n\u00e9gatifs de leur style peuvent s’av\u00e9rer tr\u00e8s utiles pour le d\u00e9veloppement des dirigeants. <\/p>\n\n\n\n

Des outils psychom\u00e9triques tels que le Profil d’intelligence \u00e9motionnelle (EIP3)<\/a> sont inestimables car ils permettent de conna\u00eetre l’IE d’une personne et la probabilit\u00e9 qu’elle pr\u00e9sente des habitudes de leadership d\u00e9fensives, telles qu’une r\u00e9activit\u00e9 ou une d\u00e9pendance excessives. <\/p>\n\n\n\n

Mon travail de coach et d’\u00e9valuateur m’am\u00e8ne souvent \u00e0 travailler avec des dirigeants dont le masque est parfois tomb\u00e9, ce qui affecte les membres de leur \u00e9quipe. Pour illustrer les comportements et l’impact de cette situation, voici quelques exemples anonymes.<\/p>\n\n\n\n

Exemple de comportement d\u00e9fensif n\u00b0 1<\/h5>\n\n\n\n

Description : <\/strong> Le leader id\u00e9aliste qui se prot\u00e8ge des dures r\u00e9alit\u00e9s du travail en pr\u00e9tendant que tout est positif. <\/p>\n\n\n\n

Caract\u00e9ristiques : <\/strong> Trop optimiste, peu pratique, irr\u00e9aliste, manque de concentration, impr\u00e9cis et peu fiable. <\/p>\n\n\n\n

J’ai effectu\u00e9 un coaching en leadership avec une personne que j’appellerai Jean, afin de soutenir son d\u00e9veloppement continu. Lors d’une s\u00e9ance, nous avons explor\u00e9 les r\u00e9sultats de l’EIP3, ainsi que les r\u00e9sultats du feedback 360. Connue pour \u00eatre une personne positive et fonceuse qui inspire les autres, Jean a fait preuve d’une \u00e9nergie et d’un enthousiasme r\u00e9els au cours de notre entretien. <\/p>\n\n\n\n

Lorsqu’elle a explor\u00e9 ses domaines de d\u00e9veloppement du leadership, elle a adopt\u00e9 une perspective tout aussi positive et a pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 adopter une approche davantage ax\u00e9e sur les forces. Elle parlait avec beaucoup d’enthousiasme et d’ardeur de tous les nouveaux projets et initiatives qu’elle dirigeait et du fait qu’ils allaient tous \u00eatre \u00ab\u00a0fantastiques\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Lorsque j’ai approfondi les exemples de situations o\u00f9 les choses n’avaient pas fonctionn\u00e9, elle s’est empress\u00e9e de les \u00e9carter en disant : \u00ab\u00a0Oh non, ce n’est pas grave. J’ai une \u00e9quipe formidable qui r\u00e8gle les probl\u00e8mes quand \u00e7a ne va pas, et ensuite je peux me lancer dans la nouvelle initiative suivante\u00a0\u00bb, avant de passer rapidement \u00e0 la description de ses nouveaux projets passionnants. <\/p>\n\n\n\n

Les commentaires des subordonn\u00e9s directs de Jean, fournis dans le rapport \u00e0 360\u00b0, indiquent cependant qu’ils sont frustr\u00e9s par son manque d’esprit pratique et qu’elle les laisse souvent r\u00e9soudre les probl\u00e8mes qu’elle a cr\u00e9\u00e9s lorsqu’elle est pass\u00e9e \u00e0 un nouveau projet. Elle \u00e9tait parfaitement inconsciente de l’impact de son comportement sur son \u00e9quipe. <\/p>\n\n\n\n

Il s’agit d’un exemple o\u00f9 son comportement d\u00e9fensif est apparu au grand jour et o\u00f9 son \u00e9quipe a d\u00fb \u00e9ponger les d\u00e9g\u00e2ts qu’elle a laiss\u00e9s dans son sillage. Elle passait rapidement d’un projet excitant et brillant \u00e0 un autre sans \u00eatre r\u00e9aliste quant aux cons\u00e9quences, \u00e0 ce que cela impliquait ou \u00e0 l’impact que cela avait sur les autres. Ce changement rapide de direction a laiss\u00e9 les gens d\u00e9sorient\u00e9s et surcharg\u00e9s de travail. <\/p>\n\n\n\n

L’approfondissement de cette question avec Jean l’a vraiment aid\u00e9e \u00e0 prendre conscience d’elle-m\u00eame et lui a permis de r\u00e9aliser que sa tendance \u00e0 se prot\u00e9ger des pressions au travail en \u00e9tant trop positive pouvait avoir un impact pr\u00e9judiciable sur son \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Exemple de comportement d\u00e9fensif n\u00b02<\/h5>\n\n\n\n

Description : <\/strong> Le leader qui se prot\u00e8ge contre les d\u00e9ceptions en \u00e9tant tr\u00e8s m\u00e9fiant \u00e0 l’\u00e9gard des membres de son \u00e9quipe. <\/p>\n\n\n\n

Caract\u00e9ristiques :<\/strong> prudent, m\u00e9fiant, sceptique, cynique, critique et interrogatif.<\/p>\n\n\n\n

Au cours d’un entretien d’\u00e9valuation, un coach\u00e9 que j’appellerai John a admis qu’il avait tendance \u00e0 \u00ab\u00a0interroger\u00a0\u00bb ses collaborateurs pour d\u00e9couvrir le sens cach\u00e9 ou l’intention de leurs messages. Il a expliqu\u00e9 que sa tendance naturelle \u00e9tait de ne pas prendre les choses au premier degr\u00e9 et qu’il utilisait ses capacit\u00e9s d’analyse pour \u00ab\u00a0d\u00e9terrer la v\u00e9rit\u00e9\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Il s’est rendu compte qu’il pouvait \u00eatre plus enclin \u00e0 agir de la sorte lorsqu’il ressentait la pression de son patron pour obtenir des r\u00e9sultats \u00e0 un rythme soutenu. Il n’\u00e9tait pas enclin \u00e0 croire imm\u00e9diatement les \u00ab\u00a0probl\u00e8mes de surface\u00a0\u00bb que les membres de son \u00e9quipe lui pr\u00e9sentaient et estimait qu’il devait d\u00e9couvrir \u00ab\u00a0ce qui se passait vraiment\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Il a ensuite ajout\u00e9 qu’apr\u00e8s r\u00e9flexion, lorsque les membres de son \u00e9quipe venaient lui parler, ils voulaient peut-\u00eatre simplement savoir s’il voulait une tasse de th\u00e9, plut\u00f4t que d’avoir des intentions cach\u00e9es. Cette exploration a \u00e9t\u00e9 une v\u00e9ritable illumination pour John, qui s’est rendu compte qu’il devait \u00eatre \u00e9puisant pour les membres de son \u00e9quipe de sentir qu’ils devaient constamment se justifier et qu’ils n’avaient pas imm\u00e9diatement confiance en lui.<\/p>\n\n\n\n

Inverser les comportements d\u00e9fensifs<\/h4>\n\n\n\n

Ces exemples mettent en \u00e9vidence la fa\u00e7on dont les habitudes de leadership d\u00e9fensif peuvent avoir un impact n\u00e9gatif sur une \u00e9quipe et la fa\u00e7on dont le leader peut ne pas \u00eatre conscient de cet impact. Par cons\u00e9quent, l’exploration de la d\u00e9fensive d’une personne et la mise en \u00e9vidence de la conscience qu’a un dirigeant de son impact potentiel peuvent constituer un outil de d\u00e9veloppement tr\u00e8s utile. Des exercices de ce type pourraient bien faire la diff\u00e9rence entre la confusion et la rotation au sein d’une \u00e9quipe, d’une part, et l’obtention de r\u00e9sultats et l’augmentation des performances, d’autre part.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>
\n

Neuf qualit\u00e9s essentielles pour un leadership moderne<\/h4>\n\n\n\n

Les exigences pour <\/span> manager<\/span> avec succ\u00e8s dans les organisations d’aujourd’hui diff\u00e8rent consid\u00e9rablement de celles du pass\u00e9, et les processus de recrutement et de d\u00e9veloppement des <\/span> leaders<\/span> ne peuvent \u00eatre efficaces que si les attitudes, les comp\u00e9tences et les comportements mesur\u00e9s correspondent aux exigences d’un monde moderne et complexe.<\/span> \u00a0<\/span> <\/p>\n\n\n\n

Optimisez vos processus de gestion des talents et cr\u00e9ez une organisation adapt\u00e9e \u00e0 un avenir impr\u00e9visible gr\u00e2ce \u00e0 notre fiche conseil, qui vous aidera \u00e0 comprendre les domaines que vos (futurs) leaders doivent ma\u00eetriser pour r\u00e9ussir durablement.<\/span> \u00a0<\/span><\/p>\n\n\n\n

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