Avant la pand\u00e9mie, les psychologues organisationnels avaient identifi\u00e9 les caract\u00e9ristiques qui pr\u00e9pareraient le mieux les individus \u00e0 l’avenir du travail. Le choc r\u00e9cent sur l’environnement de bureau traditionnel et le secteur des services a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 certaines tendances, telles que le travail \u00e0 distance.\u00a0Certains pourraient dire que l’avenir du travail est l\u00e0 et qu’il est temps de s’y adapter. Nous estimons qu’il s’agit d’une occasion pour les entreprises de se pr\u00e9parer \u00e0 la prochaine phase des d\u00e9fis en milieu de travail. En tant que tel, nous encourageons les organisations \u00e0 r\u00e9examiner leurs descriptions de poste pour les connaissances, les comp\u00e9tences et les capacit\u00e9s (KSA) qui ont chang\u00e9 au fil du temps et \u00e0 consid\u00e9rer les tendances et les attentes futures qui modifieront davantage les sp\u00e9cifications de poste. \u00c0 partir de l\u00e0, les process de ressources humaines ult\u00e9rieurs, tels que la formation\/le d\u00e9veloppement, le recrutement et l’\u00e9valuation des performances, doivent refl\u00e9ter les mises \u00e0 jour pour assurer l’ad\u00e9quation entre la nouvelle vision et les crit\u00e8res utilis\u00e9s pour d\u00e9velopper vos \u00e9quipes et la culture organisationnelle. <\/p>\n\n\n\n
Pour faciliter cet effort, nous avons identifi\u00e9 cinq comp\u00e9tences tourn\u00e9es vers l’avenir que les organisations devraient envisager d’int\u00e9grer dans leurs strat\u00e9gies RH alors que leurs sous-sols s’ass\u00e8chent et qu’elles planifient leur reprise. Certaines de ces caract\u00e9ristiques peuvent ne pas sembler \u00ab\u00a0nouvelles\u00a0\u00bb, mais avec une transition acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e vers les donn\u00e9es et la technologie ainsi qu’un coup de projecteur sur la justice sociale et l’\u00e9quit\u00e9, ces comp\u00e9tences sont susceptibles de gagner en importance depuis quelques mois.<\/p>\n\n\n\n
Pr\u00e9paration \u00e0 distance<\/h4>\n\n\n\n
Au lendemain de la COVID-19, la Society for Human Resource Management (SHRM, 2020) a men\u00e9 une enqu\u00eate pour comprendre comment les entreprises \u00e9taient touch\u00e9es par la pand\u00e9mie. Cette enqu\u00eate a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 75 % des organisations ont des salari\u00e9s travaillant \u00e0 domicile. Et, au moins 75 % de ces collaborateurs ont exprim\u00e9 le souhait de continuer \u00e0 travailler \u00e0 distance, au moins occasionnellement. De plus, plus de la moiti\u00e9 des personnes interrog\u00e9es (54 %) ont d\u00e9clar\u00e9 vouloir travailler principalement \u00e0 domicile. Ces statistiques sugg\u00e8rent que le travail \u00e0 distance est l\u00e0 pour durer pour de nombreuses organisations et collaborateurs . Travailler \u00e0 distance oblige les salari\u00e9s \u00e0 modifier leur style de travail et leurs process, en particulier en mati\u00e8re de collaboration et de communication. Pour \u00eatre efficaces, les t\u00e9l\u00e9collaborateurs doivent s’efforcer davantage de communiquer et d’\u00e9tablir des relations facilit\u00e9es par la technologie. En g\u00e9n\u00e9ral, il faut plus d’interactions pour \u00e9tablir une relation avec des coll\u00e8gues et des co\u00e9quipiers. Les r\u00e9unions et les pr\u00e9sentations peuvent \u00eatre particuli\u00e8rement difficiles pour les t\u00e9l\u00e9travailleurs lorsque la plupart des autres participants sont en personne. Sans de solides comp\u00e9tences en communication et une certaine assurance, il peut \u00eatre difficile de se faire entendre et d’exprimer une opinion.<\/p>\n\n\n\n
Apprendre l’agilit\u00e9<\/h4>\n\n\n\n
Une autre caract\u00e9ristique importante qui, selon nous, est essentielle pour la r\u00e9ussite professionnelle future est l’agilit\u00e9 d’apprentissage. L’agilit\u00e9 d’apprentissage englobe les comportements li\u00e9s \u00e0 la recherche de nouvelles exp\u00e9riences, \u00e0 l’acquisition de connaissances et \u00e0 l’apprentissage de nouvelles comp\u00e9tences. Les salari\u00e9s qui apprennent l’agilit\u00e9 abordent les probl\u00e8mes comme des d\u00e9fis et sont motiv\u00e9s pour les r\u00e9soudre. Compte tenu des progr\u00e8s technologiques et des changements dans les environnements de travail, les travailleurs forts de l’agilit\u00e9 d’apprentissage prosp\u00e9reront et seront amen\u00e9s \u00e0 apprendre de nouvelles technologies et \u00e0 les appliquer \u00e0 leur travail. Cette comp\u00e9tence est \u00e9galement particuli\u00e8rement utile pour les personnes vivant dans des environnements \u00e9loign\u00e9s qui comptent sur la technologie pour faciliter leur travail et leurs relations.<\/p>\n\n\n\n
Inclusion<\/h4>\n\n\n\n
Si nous avons appris quelque chose de cette pand\u00e9mie, c’est \u00e0 quel point nous sommes tous connect\u00e9s \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale. Les organisations s’\u00e9tendent sur plusieurs pays et combinent des \u00e9quipes de travail. De nombreux professionnels travaillent dans des \u00e9quipes virtuelles o\u00f9 les co\u00e9quipiers vivent dans diff\u00e9rents endroits et\/ou pays. De plus, les mouvements de justice sociale ont attir\u00e9 davantage l’attention sur les biais qui existent souvent sur l’environnement de travail. Compte tenu de ces facteurs, mettre l’accent sur la diversit\u00e9 et l’inclusion et identifier les personnes qui sont plus inclusives dans leur pens\u00e9e et leurs comportements serait b\u00e9n\u00e9fique pour la culture et le climat organisationnels. Les leaders inclusifs cr\u00e9ent un espace psychologiquement s\u00fbr pour les salari\u00e9s, ce qui peut se traduire par une plus grande collaboration, cr\u00e9ativit\u00e9 et productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
La cr\u00e9ativit\u00e9<\/h4>\n\n\n\n
Comme mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, les progr\u00e8s technologiques sont susceptibles de modifier radicalement la nature de certains emplois. On s’attend \u00e0 ce que les emplois qui peuvent \u00eatre automatis\u00e9s le soient. Les emplois les moins susceptibles d’\u00eatre automatis\u00e9s sont ceux qui n\u00e9cessitent de la cr\u00e9ativit\u00e9 et une r\u00e9flexion abstraite. M\u00eame si l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique font des progr\u00e8s pour imiter l’esprit humain, il faudra un certain temps pour int\u00e9grer le jugement humain et la cr\u00e9ativit\u00e9 dans un syst\u00e8me informatique. De plus, les nouvelles technologies apportent de nouveaux d\u00e9fis et les salari\u00e9s capables de penser de mani\u00e8re cr\u00e9ative et de trouver de nouvelles solutions \u00e0 de nouveaux probl\u00e8mes ont plus de chances de r\u00e9ussir.<\/p>\n\n\n\n
Esprit critique<\/h4>\n\n\n\n
Enfin, une tendance forte qui ne devrait pas s’estomper est l’accent mis sur les donn\u00e9es. Aujourd’hui, et encore plus \u00e0 l’avenir, les organisations ont acc\u00e8s \u00e0 de grandes quantit\u00e9s de donn\u00e9es sur leurs salari\u00e9s, leurs clients et leurs produits. L’accent mis sur les solutions ax\u00e9es sur les donn\u00e9es et la prise de d\u00e9cision ne fera que cro\u00eetre. Les organisations gagneraient \u00e0 s’assurer qu’elles disposent de salari\u00e9s capables d’\u00e9valuer de mani\u00e8re critique les donn\u00e9es et d’interpr\u00e9ter les r\u00e9sultats. Les ordinateurs peuvent traiter des chiffres, mais il faut des personnes ayant des comp\u00e9tences de r\u00e9flexion critique pour savoir quoi demander et comment donner un sens aux r\u00e9sultats g\u00e9n\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Et apr\u00e8s ?<\/h4>\n\n\n\n
Compte tenu de la nature soudaine de la pand\u00e9mie, de nombreuses entreprises sont en mode survie et font ce qu’elles peuvent pour traverser la crise – penser \u00e0 l’avenir peut \u00eatre d\u00e9courageant. Alors que les pr\u00e9paratifs sont en cours pour la reprise et que les organisations cherchent \u00e0 r\u00e9parer et \u00e0 reconstruire les dommages caus\u00e9s par le ralentissement \u00e9conomique, il est important de regarder vers l’avenir et de prendre le temps d’imaginer ce que pourrait \u00eatre l’organisation. Dans de nombreux cas, reconstruire la m\u00eame structure qu’avant n’est peut-\u00eatre pas ce qui est n\u00e9cessaire pour l’avenir. Pour ce faire, nous recommandons :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Passer en revue les descriptions de poste cl\u00e9s pour d\u00e9terminer si elles couvrent ad\u00e9quatement les KSA n\u00e9cessaires pour effectuer le travail efficacement dans l’environnement futur.<\/li>\n\n\n\n
- Passer en revue le mod\u00e8le de comp\u00e9tences organisationnelles pour trouver des occasions d’am\u00e9liorer la pr\u00e9cision et de communiquer les valeurs organisationnelles importantes.<\/li>\n\n\n\n
- Aligner les syst\u00e8mes de recrutement et de gestion des performances avec des descriptions de poste et des mod\u00e8les de comp\u00e9tences mis \u00e0 jour pour l’ad\u00e9quation et la coh\u00e9rence.<\/li>\n\n\n\n
- Identifier les domaines de d\u00e9veloppement parmi vos \u00e9quipes actuelle ; mettre \u00e0 disposition des opportunit\u00e9s de formation et de coaching pour d\u00e9velopper ces comp\u00e9tences futures.<\/li>\n\n\n\n
- Formuler un plan pour vous assurer que la vision r\u00e9invent\u00e9e est instill\u00e9e dans le leadership organisationnel, int\u00e9gr\u00e9e dans les strat\u00e9gies et les messages RH, et d\u00e9montr\u00e9e par des actions et des comportements.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Il est temps de r\u00e9inventer. Il est temps de r\u00eaver un peu. C’est une occasion unique de d\u00e9cider si ce que vous aviez avant est ce que vous voulez maintenant. La crise prendra fin, alors assurez-vous que votre organisation est pr\u00eate pour la nouvelle r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"http:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-building-resilient-organizations.jpg\")
<\/figure>\nConstruire des organisations r\u00e9silientes<\/h4>\n\n\n\n
\u00c0 la suite de la quatri\u00e8me r\u00e9volution industrielle et de la r\u00e9cente pand\u00e9mie, le changement est d\u00e9sormais constant et implacable.<\/h5>\n\n\n\n
Malgr\u00e9 les vastes opportunit\u00e9s offertes par le changement, des probl\u00e8mes tels que l’augmentation du stress, l’\u00e9puisement professionnel et la baisse du bien-\u00eatre sont en augmentation, ce qui souligne l’importance ind\u00e9niable de la r\u00e9silience organisationnelle. <\/p>\n\n\n\n
Pour survivre et prosp\u00e9rer maintenant, il est essentiel que les leaders renforcent leur r\u00e9silience afin de pouvoir bien r\u00e9agir au changement et se remettre des obstacles. En apprenant cela, ils ont alors un impact direct sur la r\u00e9silience de leurs \u00e9quipes puisque l’ingr\u00e9dient le plus critique pour une organisation r\u00e9siliente est son personnel r\u00e9silient. <\/p>\n\n\n\n
Il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 que les salari\u00e9s hautement r\u00e9silients sont 43 % plus productifs, 47 % plus engag\u00e9s au travail et deux fois plus susceptibles de rester dans leur organisation actuelle. <\/p>\n\n\n\n
T\u00e9l\u00e9chargez notre livre blanc maintenant pour d\u00e9couvrir :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Qu’est-ce que la r\u00e9silience ?<\/li>\n\n\n\n
- Comment la r\u00e9silience impacte-t-elle les organisations ?<\/li>\n\n\n\n
- Les huit strat\u00e9gies cl\u00e9s de d\u00e9veloppement de la r\u00e9silience<\/li>\n\n\n\n
- Comment relier la r\u00e9silience individuelle \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n