{"id":28167,"date":"2022-03-10T17:06:37","date_gmt":"2022-03-10T17:06:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/dans-quelle-mesure-votre-approche-de-levaluation-des-talents-est-elle-exclusive-ou-inclusive\/"},"modified":"2026-01-09T12:06:29","modified_gmt":"2026-01-09T12:06:29","slug":"dans-quelle-mesure-votre-approche-de-levaluation-des-talents-est-elle-exclusive-ou-inclusive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/fr\/blog\/dans-quelle-mesure-votre-approche-de-levaluation-des-talents-est-elle-exclusive-ou-inclusive\/","title":{"rendered":"Dans quelle mesure votre approche de l&rsquo;\u00e9valuation des talents est-elle exclusive ou inclusive\u00a0?"},"content":{"rendered":"\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Dans l&rsquo;un de mes articles universitaires pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s, Nicky Dries* a pr\u00e9sent\u00e9, entre autres, diff\u00e9rentes situations de tension concernant le talent :<\/h4>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Objet ou sujet &#8211; qu&rsquo;est-ce ou qui est le talent ?<\/li>\n\n\n\n<li>Exclusif vs Inclusif &#8211; quelle est la pr\u00e9valence du talent dans la population ?<\/li>\n\n\n\n<li>Inn\u00e9 ou Acquis &#8211; le talent peut-il \u00eatre enseign\u00e9 et appris ?<\/li>\n\n\n\n<li>Entr\u00e9es ou Sorties &#8211; que doivent choisir les organisations ?<\/li>\n\n\n\n<li>Transf\u00e9rable ou d\u00e9pendant du contexte &#8211; le talent est-il conditionn\u00e9 par son environnement&nbsp;?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Je trouve personnellement ces tensions fascinantes, notamment en raison des diff\u00e9rentes implications pour la pratique. J&rsquo;aimerais aborder tous ces \u00e9l\u00e9ments dans cet article, mais je vais mettre l&rsquo;accent sur un seul\u00a0: Exclusif vs Inclusif. <\/p>\n\n\n\n<p>Dans son article, Dries note que\u00a0: \u00ab\u00a0Une perspective inclusive du talent part du principe que tout le monde est talentueux, mais d&rsquo;une mani\u00e8re diff\u00e9rente ; une perspective exclusive, en revanche, repose sur l&rsquo;hypoth\u00e8se que certaines personnes sont intrins\u00e8quement plus talentueuses (et donc plus pr\u00e9cieuses) que d&rsquo;autres &#8211; du moins dans le contexte organisationnel.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Avant d&rsquo;examiner la mani\u00e8re dont les entreprises \u00e9valuent les personnes en fonction de chaque approche, il convient de tenir compte de deux \u00e9l\u00e9ments :<\/h4>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Le talent en tant que concept utilis\u00e9 dans le monde organisationnel n&rsquo;est pas sans controverse et il est g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9fini de nombreuses fa\u00e7ons diff\u00e9rentes*.<\/li>\n\n\n\n<li>Cette division entre les approches exclusives et inclusives doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un continuum plut\u00f4t que comme deux oppos\u00e9s sans aucun degr\u00e9 de chevauchement.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Approche exclusive<\/h4>\n\n\n\n<p>Au c\u0153ur m\u00eame de la \u00ab\u00a0guerre des talents\u00a0\u00bb* se trouve la notion de \u00ab\u00a0segmentation de la main-d&rsquo;\u0153uvre\u00a0\u00bb (alias \u00ab\u00a0diff\u00e9renciation de la main-d&rsquo;\u0153uvre\u00a0\u00bb), selon laquelle les organisations doivent classer et surveiller les personnes \u00e0 l&rsquo;aide d&rsquo;un cadre de segmentation (par exemple, les joueurs A, B et C* ou en utilisant une grille \u00e0 neuf cases), puis accorder un traitement pr\u00e9f\u00e9rentiel aux personnes les plus pr\u00e9cieuses. Cela repose sur la perception que les organisations g\u00e9n\u00e8rent des co\u00fbts inutilement \u00e9lev\u00e9s lorsqu&rsquo;elles investissent de mani\u00e8re \u00e9gale dans l&rsquo;ensemble de vos \u00e9quipes, alors qu&rsquo;elles pourraient en fait mettre l&rsquo;accent uniquement sur l&rsquo;attraction, la s\u00e9lection, le d\u00e9veloppement et la r\u00e9tention des salari\u00e9s vedettes qui assureront la r\u00e9ussite organisationnelle*. L&rsquo;id\u00e9e est d&rsquo;investir des ressources disproportionn\u00e9es l\u00e0 o\u00f9 l&rsquo;on peut attendre un retour sur investissement disproportionn\u00e9* (20 % de vos \u00e9quipes ou moins*). <\/p>\n\n\n\n<p>Lorsque les organisations adoptent cette approche de l&rsquo;\u00e9valuation des personnes, elles recherchent des facteurs ou des caract\u00e9ristiques diff\u00e9renci\u00e9s, et des niveaux au sein de ceux-ci, afin de proc\u00e9der \u00e0 cette segmentation. La performance actuelle est importante, mais pour les organisations fortement ax\u00e9es sur l&rsquo;avenir, elle n&rsquo;est pas suffisante car elle ne permet pas de pr\u00e9dire la performance future*. Par cons\u00e9quent, ils classent leurs personnes sur la base de la possibilit\u00e9, c&rsquo;est-\u00e0-dire de la probabilit\u00e9 qu&rsquo;elles fassent ou deviennent quelque chose \u00e0 l&rsquo;avenir. C&rsquo;est l\u00e0 que les pratiques \u00e0 fort potentiel entrent en jeu et que les gens sont \u00e9valu\u00e9s sur les \u00ab composantes \u00bb* du succ\u00e8s futur. Ces \u00ab composants \u00bb ont tendance \u00e0 \u00eatre regroup\u00e9s en mod\u00e8les et ces mod\u00e8les ont tendance \u00e0 varier d&rsquo;une organisation \u00e0 l&rsquo;autre (comme le font leurs d\u00e9finitions du talent et du haut potentiel). Il est difficile d&rsquo;inclure dans un court article une taxonomie des mod\u00e8les de potentiel, aussi, pour simplifier, disons que ceux-ci tendent \u00e0 aller de \u00ab\u00a0reproduisons les personnes qui ont r\u00e9ussi dans l&rsquo;entreprise\u00a0\u00bb \u00e0 \u00ab\u00a0nous ne savons pas \u00e0 quoi ressemblera l&rsquo;avenir, alors \u00e9valuons les caract\u00e9ristiques qui garantiront le succ\u00e8s quel que soit le contexte\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n<p>Les d\u00e9tracteurs de l&rsquo;approche exclusive affirment qu&rsquo;en se concentrant sur quelques salari\u00e9s, les organisations n\u00e9gligent les effets n\u00e9gatifs sur ceux qui ne sont pas consid\u00e9r\u00e9s comme pr\u00e9cieux (jusqu&rsquo;\u00e0 80 % de vos \u00e9quipes), ce qui diminue la motivation, les niveaux de performance, l&rsquo;engagement, les perceptions de justice et d&rsquo;\u00e9quit\u00e9, et l&rsquo;effort d&rsquo;\u00e9quipe*. Il est \u00e9galement avanc\u00e9 que les pratiques exclusives ne garantissent pas n\u00e9cessairement la r\u00e9tention (et donc le retour sur investissement) des salari\u00e9s qualifi\u00e9s de \u00ab\u00a0hauts potentiels\u00a0\u00bb, car ceux-ci ont tendance \u00e0 accro\u00eetre leurs attentes \u00e0 un point tel que l&rsquo;organisation ne peut y r\u00e9pondre, ce qui les conduit \u00e0 changer d&rsquo;organisation*. <\/p>\n\n\n\n<p>Nous ne savons pas \u00e0 quoi ressemblera l&rsquo;avenir, alors \u00e9valuons les caract\u00e9ristiques qui garantiront le succ\u00e8s, quel que soit le contexte.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Approche inclusive<\/h4>\n\n\n\n<p>Les organisations situ\u00e9es de ce c\u00f4t\u00e9 du continuum proposent des approches personnalis\u00e9es pour tous leurs collaborateurs, en fonction de leurs caract\u00e9ristiques et de leurs besoins. Ils aspirent \u00e0 am\u00e9liorer les performances de tous les niveaux de vos \u00e9quipes* en aidant les individus \u00e0 tirer parti de leurs forces pour maximiser leur impact. L&rsquo;id\u00e9e est de d\u00e9velopper l&rsquo;organisation dans son ensemble car chacun a un r\u00f4le \u00e0 jouer et quelque chose \u00e0 apporter. Les moyens d&rsquo;y parvenir comprennent l&rsquo;ouverture des possibilit\u00e9s de formation \u00e0 tous et l&rsquo;octroi de possibilit\u00e9s d&rsquo;avancement \u00e0 tout salari\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 une pratique d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e et \u00e0 l&rsquo;am\u00e9lioration des performances*. Cela contribue \u00e0 augmenter les niveaux g\u00e9n\u00e9raux de moral, de motivation, de perception de la justice, de loyaut\u00e9 et de r\u00e9tention, et permet aux organisations de d\u00e9velopper des \u00e9quipes diversifi\u00e9es. En outre, les organisations peuvent surmonter la p\u00e9nurie de talents en cultivant diverses formes de talents n\u00e9cessaires au d\u00e9veloppement de leurs activit\u00e9s*, et si quelqu&rsquo;un quitte l&rsquo;organisation, le poste peut \u00eatre pourvu par des talents internes*. <\/p>\n\n\n\n<p>Les organisations qui adoptent cette approche \u00e9valuent les personnes dans le but de mieux les conna\u00eetre, de comprendre leurs points forts, leurs besoins de d\u00e9veloppement et leurs moteurs, et de les responsabiliser gr\u00e2ce \u00e0 ces connaissances*. Cela permet aux organisations d&rsquo;agir \u00e0 diff\u00e9rents niveaux. Au niveau individuel, en donnant aux responsables les moyens de tirer le meilleur parti de chacun des membres de leur \u00e9quipe ou en encourageant les gens \u00e0 apprendre les uns des autres. Au niveau de l&rsquo;organisation, cette approche permet d&rsquo;obtenir une image compl\u00e8te des talents, d&rsquo;informer les strat\u00e9gies holistiques de DO et de comprendre la culture (la culture ascendante, plut\u00f4t que la culture descendante, pr\u00e9d\u00e9finie &#8211; et parfois irr\u00e9aliste -). \u00c9tant donn\u00e9 qu&rsquo;aucune segmentation n&rsquo;est n\u00e9cessaire et que la fa\u00e7on de travailler pour l&rsquo;avenir consiste \u00e0 y pr\u00e9parer en permanence l&rsquo;ensemble de vos \u00e9quipes, il n&rsquo;y a pas besoin de pratiques \u00e0 haut potentiel ni d&rsquo;\u00e9tiquetage des personnes en fonction de leurs possibilit\u00e9s. <\/p>\n\n\n\n<p>Les d\u00e9tracteurs de l&rsquo;approche inclusive font valoir que le d\u00e9veloppement de tous les membres de l&rsquo;organisation n\u00e9cessite un investissement substantiel en temps et en argent et que, d&rsquo;un point de vue rationnel et \u00e9conomique, accorder un traitement pr\u00e9f\u00e9rentiel uniquement \u00e0 ceux qui seront \u00e0 l&rsquo;origine de la r\u00e9ussite organisationnelle future est une pratique rentable* (par exemple, si le budget de formation est divis\u00e9 de mani\u00e8re \u00e9gale entre tous les salari\u00e9s, chaque salari\u00e9 finira par recevoir peu de formation). De plus, certains affirment que si ces employ\u00e9s vedettes ne re\u00e7oivent pas de traitement pr\u00e9f\u00e9rentiel, ils peuvent quitter l&rsquo;organisation et l&rsquo;avantage concurrentiel (ou la \u00ab\u00a0guerre des talents\u00a0\u00bb) sera perdu.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-media-text alignwide is-stacked-on-mobile\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"640\" height=\"828\" src=\"http:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-identifying-selecting-hipos.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-4458 size-full\" srcset=\"https:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-identifying-selecting-hipos.jpg 640w, https:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-identifying-selecting-hipos-232x300.jpg 232w\" sizes=\"(max-width: 640px) 100vw, 640px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\">\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Identifier et s\u00e9lectionner les hauts potentiels<\/h4>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Nous sommes face \u00e0 une guerre des talents.<\/h5>\n\n\n\n<p>Les grands leaders sont difficiles \u00e0 trouver et encore plus difficiles \u00e0 retenir dans une \u00e9conomie mondiale comp\u00e9titive. <\/p>\n\n\n\n<p>Aujourd&rsquo;hui plus que jamais, l&rsquo;identification, le d\u00e9veloppement et l&rsquo;engagement des hauts potentiels constituent un \u00e9l\u00e9ment important de la strat\u00e9gie de gestion des talents de toute organisation prosp\u00e8re. Ils savent que leur culture est dirig\u00e9e par leurs leaders et ils savent \u00e9galement que les leaders tr\u00e8s performants peuvent \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 toutes sortes de r\u00e9sultats positifs (par exemple, une r\u00e9tention accrue du personnel, des scores d&rsquo;engagement des collaborateurs plus \u00e9lev\u00e9s). <\/p>\n\n\n\n<p>T\u00e9l\u00e9chargez notre livre blanc pour d\u00e9couvrir :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Quels sont les indicateurs de potentiel ?<\/li>\n\n\n\n<li>Comment identifier et \u00e9valuer le potentiel<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-buttons is-layout-flex wp-block-buttons-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-button\"><a class=\"wp-block-button__link wp-element-button\" href=\"https:\/\/info.talogy.com\/en-gb\/identifying-and-selecting-high-potentials\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">T\u00e9l\u00e9charger maintenant<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dans l&rsquo;un de mes articles universitaires pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s, Nicky Dries* a pr\u00e9sent\u00e9, entre autres, diff\u00e9rentes situations de tension concernant le talent : Je trouve personnellement ces tensions fascinantes, notamment en raison des diff\u00e9rentes implications pour la pratique. 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