{"id":28153,"date":"2022-03-10T17:06:19","date_gmt":"2022-03-10T17:06:19","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/comment-transformer-les-managers-en-leaders\/"},"modified":"2026-01-30T16:43:31","modified_gmt":"2026-01-30T16:43:31","slug":"comment-transformer-les-managers-en-leaders","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/fr\/blog\/comment-transformer-les-managers-en-leaders\/","title":{"rendered":"Comment transformer les managers en leaders"},"content":{"rendered":"\n

<\/span><\/em> Tous les leaders ne sont pas n\u00e9cessairement des managers, mais tous les managers devraient \u00eatre des leaders. En fait, nous d\u00e9pendons des superviseurs et des gestionnaires pour diriger la plus grande population de salari\u00e9s dans son objectif de remplir la mission de l’organisation. Malheureusement, nous sommes nombreux \u00e0 savoir que la plupart des managers ne sont pas de grands leaders. <\/p>\n\n\n\n

Une s\u00e9lection malavis\u00e9e, une mauvaise conception des t\u00e2ches et l’utilisation m\u00eame des termes \u00ab\u00a0manager\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0superviseur\u00a0\u00bb renforcent tous la culture du leader qui ne dirige pas r\u00e9ellement. Dans mon travail avec les organisations, nous parlons de ceux qui dirigent au sein de l’organisation et souvent nous parlons sp\u00e9cifiquement de ces leaders qui sont des managers. Un th\u00e8me commun que j’ai observ\u00e9 est la prise de conscience par l’organisation que les managers ne dirigent pas vraiment – ils managent plut\u00f4t, comme leur nom l’indique. Ils en arrivent \u00e0 cette prise de conscience par diff\u00e9rents moyens, mais bien souvent, elle se manifeste par le fait que la vision du leadership senior n’est pas mise en \u0153uvre dans l’ensemble de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

Le sablier culturel<\/h4>\n\n\n\n

C’est ce que nous avons appel\u00e9 le \u00ab sablier culturel \u00bb. Les leaders senior ont une grande vision, le personnel veut la mettre en \u0153uvre, mais un goulot d’\u00e9tranglement l’emp\u00eache de devenir r\u00e9alit\u00e9. Et, dans de nombreux cas, ce n’est pas la faute des managers. Leurs emplois sont con\u00e7us de mani\u00e8re \u00e0 les obliger \u00e0 \u00eatre des administrateurs plut\u00f4t que des leaders. Ils veulent simplement accomplir leur travail parce que leur emploi en d\u00e9pend, ce qui ne leur laisse pas le temps de coacher et d’encadrer leurs salari\u00e9s en innovant et en favorisant le changement.<\/p>\n\n\n\n

\"talogy<\/figure>\n\n\n\n

Je crois que le manque de leadership des managers est la raison pour laquelle 360 Feedback est devenu populaire. Si vous d\u00e9pendez d’un bon leader, vous savez o\u00f9 vous en \u00eates tout au long de l’ann\u00e9e. Vous donnez et recevez du feedback r\u00e9gulier. Dans de nombreux cas, il n’est pas n\u00e9cessaire d’effectuer une \u00e9valuation des performances, sauf peut-\u00eatre pour communiquer une augmentation de salaire. N\u00e9anmoins, \u00e9tant donn\u00e9 que de nombreux managers ne sont pas de v\u00e9ritables leaders, les organisations doivent imposer des discussions sur le feedback afin de s’assurer qu’elles ont lieu au moins une fois par an. Pour en savoir plus sur ce sujet, t\u00e9l\u00e9chargez le livre blanc, O\u00f9 est pass\u00e9e la gestion des performances ?<\/p>\n\n\n\n

Il est facile de signaler les probl\u00e8mes, mais beaucoup plus difficile de trouver une solution<\/h4>\n\n\n\n

Dans ce cas, la solution doit comporter plusieurs \u00e9l\u00e9ments et provenir d’une culture du feedback et du coaching. La moiti\u00e9 de la bataille consiste \u00e0 s\u00e9lectionner des managers qui ont un potentiel de leadership et qui peuvent coacher les autres. L’autre moiti\u00e9 consiste \u00e0 leur donner acc\u00e8s \u00e0 des possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement, \u00e0 des mod\u00e8les et \u00e0 un feedback r\u00e9gulier. Le simple fait d’aider les managers \u00e0 se voir comme des leaders est un \u00e9norme pas en avant. Ils doivent donner la priorit\u00e9 au coaching et au feedback de leurs salari\u00e9s avant de passer \u00e0 d’autres aspects administratifs moins importants de leur travail.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>
\n

Identifier et s\u00e9lectionner les hauts potentiels<\/h4>\n\n\n\n

Nous sommes face \u00e0 une guerre des talents.<\/h5>\n\n\n\n

Les grands leaders sont difficiles \u00e0 trouver et encore plus difficiles \u00e0 retenir dans une \u00e9conomie mondiale comp\u00e9titive. <\/p>\n\n\n\n

Aujourd’hui plus que jamais, l’identification, le d\u00e9veloppement et l’engagement des hauts potentiels constituent un \u00e9l\u00e9ment important de la strat\u00e9gie de gestion des talents de toute organisation prosp\u00e8re. Ils savent que leur culture est dirig\u00e9e par leurs leaders et ils savent \u00e9galement que les leaders tr\u00e8s performants peuvent \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 toutes sortes de r\u00e9sultats positifs (par exemple, une r\u00e9tention accrue du personnel, des scores d’engagement des collaborateurs plus \u00e9lev\u00e9s). <\/p>\n\n\n\n

T\u00e9l\u00e9chargez notre livre blanc pour d\u00e9couvrir :<\/p>\n\n\n\n