{"id":28123,"date":"2022-03-10T17:05:40","date_gmt":"2022-03-10T17:05:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/poser-ces-3-questions-pour-ameliorer-la-retention-des-employes\/"},"modified":"2026-02-03T10:52:20","modified_gmt":"2026-02-03T10:52:20","slug":"poser-ces-3-questions-pour-ameliorer-la-retention-des-employes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/fr\/blog\/poser-ces-3-questions-pour-ameliorer-la-retention-des-employes\/","title":{"rendered":"Poser ces 3 questions pour am\u00e9liorer la r\u00e9tention des collaborateurs"},"content":{"rendered":"\n

J’ai r\u00e9cemment lu un article dans le Harvard Business Review concernant les meilleures pratiques pour les entretiens de d\u00e9part. Les entretiens de d\u00e9part peuvent \u00eatre un outil efficace pour comprendre certains moteurs de turnover au sein de votre organisation. Toutefois, comme de nombreuses interventions, elles sont n\u00e9cessairement r\u00e9actives. Pour identifier les tendances et les sch\u00e9mas de turnover au sein de votre organisation, vous devez disposer de donn\u00e9es, ce qui signifie que vous devez attendre que les gens quittent l’entreprise avant de vous demander \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb. <\/p>\n\n\n\n

Certes, il existe \u00e9galement des approches proactives pour r\u00e9duire le turnover. Une partie du turnover peut \u00eatre \u00e9vit\u00e9e en investissant dans la formation du leadership, en garantissant des salaires\/avantages comp\u00e9titifs, en cr\u00e9ant une culture souhaitable, etc. Bon nombre de ces approches peuvent \u00eatre \u00e0 grande \u00e9chelle, co\u00fbteuses et \u00e0 long terme. Malheureusement, m\u00eame lorsque nous savons ce qui est le mieux pour l’organisation, nous ne pouvons pas toujours mettre en \u0153uvre ou agir en fonction de ces connaissances en raison de contraintes d’entreprise ou de ressources. <\/p>\n\n\n\n

Des interventions plus modestes \u00e0 la source pourraient \u00eatre une solution plus viable, et c’est ce qui a retenu mon attention dans l’article de HBR. Les auteurs sugg\u00e8rent de mener des conversations r\u00e9guli\u00e8res sur la r\u00e9tention des collaborateurs avec les salari\u00e9s. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, ils proposent trois questions pour alimenter les conversations sur la satisfaction professionnelle et am\u00e9liorer la r\u00e9tention des collaborateurs\u00a0:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Vous aidons-nous \u00e0 \u00eatre efficace dans votre travail actuel ?<\/li>\n\n\n\n
  2. Vous aidons-nous \u00e0 b\u00e2tir une carri\u00e8re r\u00e9ussie?<\/li>\n\n\n\n
  3. Vous aidons-nous \u00e0 avoir une vie \u00e9panouie ?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Ce que j’aime dans cette recommandation, c’est qu’elle est \u00e0 la fois simple et efficace. Ensemble, ces trois questions couvrent un terrain essentiel (plan de succession, satisfaction professionnelle et burnout). Les r\u00e9ponses \u00e0 ces questions peuvent aider les responsables \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es sur la fa\u00e7on de mieux servir les salari\u00e9s dans l’ensemble de l’organisation. Les commentaires et les opinions d’une personne peuvent \u00eatre partag\u00e9s par beaucoup d’autres, de sorte qu’ils peuvent \u00eatre le point de d\u00e9part d’une am\u00e9lioration \u00e0 l’\u00e9chelle de l’organisation avant que les gens ne partent vers des p\u00e2turages plus verts. <\/p>\n\n\n\n

    Deuxi\u00e8mement, ces questions sont personnelles. Les enqu\u00eates men\u00e9es \u00e0 l’\u00e9chelle de l’organisation sur l’engagement et l’am\u00e9lioration continue sont utiles pour les interventions de haut niveau.\u00a0 Toutefois, ces enqu\u00eates ne fournissent pas d’informations sur les valeurs personnelles, les r\u00eaves et les limites d’un salari\u00e9. La prise en compte de l’individu fait partie de ce qui fait un grand leader, mais les managers doivent d’abord apprendre \u00e0 conna\u00eetre l’individu pour pouvoir le faire efficacement. Poser ces questions permet aux managers d’apprendre \u00e0 conna\u00eetre leurs salari\u00e9s. Cela ouvre la porte \u00e0 des conversations sur les objectifs de carri\u00e8re, l’\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e, et les frustrations actuelles du salari\u00e9. Arm\u00e9s de ces informations, les managers sont mieux arm\u00e9s pour \u00e9tablir des relations, impliquer les salari\u00e9s, att\u00e9nuer le stress, d\u00e9fendre les besoins des salari\u00e9s et d\u00e9velopper des parcours professionnels attrayants au sein de l’organisation. En m\u00eame temps, il donne une voix aux salari\u00e9s\u00a0; il dit \u00ab\u00a0Je vous vois, je vous entends, je me soucie de vous… et je vais faire quelque chose \u00e0 ce sujet.\u00a0\u00bb <\/p>\n\n\n\n

    Enfin, la hi\u00e9rarchisation de ces questions lors des contr\u00f4les r\u00e9guliers conforte les recherches actuelles et l’opinion g\u00e9n\u00e9rale qui indiquent qu’un retour d’information constant et continu est plus fructueux que des points de contact moins fr\u00e9quents. Plut\u00f4t que d’avoir ces conversations \u00e0 la fin ou au d\u00e9but de l’ann\u00e9e, menez la conversation sur la r\u00e9tention des collaborateurs \u00e0 intervalles r\u00e9guliers. \u00c0 l’instar des nouvelles enqu\u00eates \u00ab\u00a0de pouls\u00a0\u00bb, qui visent \u00e0 recueillir des donn\u00e9es en temps r\u00e9el sur l’\u00e9tat actuel de l’organisation, l’int\u00e9gration r\u00e9guli\u00e8re de ces questions garantit que les managers ne sont pas pris au d\u00e9pourvu en cas de baisse de moral, d’une insatisfaction ou un burnout – ou pire encore, un sentiment de regret (\u00ab\u00a0Si seulement j’avais su qu’il\/elle ressentait cela, j’aurais pu X.\u00a0\u00bb). <\/p>\n\n\n\n

    De plus, il est facile pour les managers de mettre l’accent sur la nature tactique du travail. Par exemple, en abordant l’\u00e9tat des projets en cours, de sa position sur certains param\u00e8tres et en partageant des conseils sur la fa\u00e7on de g\u00e9rer une situation difficile.\u00a0 Voici une suggestion : commencez par faire un point r\u00e9gulier avec trois questions de r\u00e9tention des collaborateurs, puis abordez les probl\u00e8mes tactiques si vous avez le temps. Votre travail sera fait. C’est toujours le cas. Mais la compr\u00e9hension et la comptabilisation des moteurs du turnover peuvent et doivent commencer d\u00e8s maintenant. <\/p>\n\n\n\n

    Comme le stipule ma citation favorite\u00a0: \u00ab Vous pensez courir demain ?\u00a0Souvenez-vous, vous avez dit cela hier. Alors, commencez maintenant, avant que les feux de demain ne commencent \u00e0 br\u00fbler.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>
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    Influencer l’apprentissage et la r\u00e9ussite gr\u00e2ce au feedback<\/h4>\n\n\n\n

    Trois fa\u00e7ons de faire avancer votre organisation gr\u00e2ce au feedback<\/h5>\n\n\n\n

    Bien que nous le fassions tous depuis des d\u00e9cennies, la question \u00ab\u00a0Le feedback peut-il vraiment soutenir la performance de l’entreprise\u00a0?\u00a0\u00bb est souvent pos\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n

    Et bien que nous savons que le feedback favorise la croissance et le d\u00e9veloppement, nous savons \u00e9galement qu’il ne fonctionne pas dans le vide. <\/p>\n\n\n\n

    Dans ce guide, vous apprendrez que les feedbacks peuvent soutenir les d\u00e9fis en termes de talents suivants\u00a0:<\/p>\n\n\n\n