Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S., & Dolan, K. (2020). Diversity Wins: How inclusion matters. https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/diversity-and-inclusion\/diversity-wins-how-inclusion-matters<\/a><\/p>\n\n\n\n
Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, le th\u00e8me de la diversit\u00e9, de l’\u00e9quit\u00e9 et de l’inclusion (DE&I) a \u00e9t\u00e9 amplifi\u00e9 par des \u00e9v\u00e9nements et des mouvements tels que #MeToo et Black Lives Matter. La diversit\u00e9 et la justice sociale atteignent de nouveaux niveaux dans la conscience sociale et commencent \u00e0 influencer de mani\u00e8re significative les d\u00e9cisions des entreprises. Elles sont devenues des facteurs importants dans la fa\u00e7on dont les salari\u00e9s et les candidats \u00e9valuent l’attractivit\u00e9 des employeurs.
Les entreprises qui mettent l’accent sur l’\u00e9quit\u00e9 et prennent des mesures pour accro\u00eetre la diversit\u00e9 ont de meilleures chances d’attirer et de retenir les meilleurs talents. La recherche a montr\u00e9 des r\u00e9sultats professionnels positifs pour les entreprises avec des \u00e9quipes diversifi\u00e9es, en particulier celles qui pr\u00e9sentent une diversit\u00e9 au sein de leurs \u00e9quipes dirigeantes (Hunt, Prince, Dixon-Fyle, & Dolan, 2020). <\/p>\n\n\n\n
Selon une enqu\u00eate men\u00e9e par Salesforce (Saleforces 2017), 80\u00a0% des professionnels estiment que les entreprises ont la responsabilit\u00e9 d’avoir un impact soci\u00e9tal positif, mais seulement 36\u00a0% ont d\u00e9clar\u00e9 que leurs entreprises travaillaient activement pour atteindre la diversit\u00e9. Alors que de nombreuses entreprises admettent volontiers qu’elles veulent mettre l’accent sur la DE&I et pensent qu’elle est pr\u00e9cieuse pour la sant\u00e9 globale de l’entreprise, elles ne savent pas forc\u00e9ment quoi faire, ni par o\u00f9 commencer.
Lors d’un changement organisationnel important, il est primordial d’avoir une vision claire de l’objectif final. Qu’est-ce que la r\u00e9ussite organisationnelle en mati\u00e8re de DE&I\u00a0? Il existe de nombreuses possibilit\u00e9s d’aborder l’\u00e9quit\u00e9 et l’inclusion dans les process et les prises de d\u00e9cision des RH, mais ces changements ne r\u00e9ussiront pas si le syst\u00e8me de valeurs organisationnelles et les messages ne sont pas coh\u00e9rents.
Chaque personne au sein d’une organisation est susceptible de se trouver \u00e0 un endroit diff\u00e9rent en termes de compr\u00e9hension, de sensibilisation et d’engagement envers la DE&I. La cr\u00e9ation d’une vision coh\u00e9rente et l’\u00e9tablissement d’attentes claires aideront \u00e0 orienter les comportements lorsque les collaborateurs s’efforcent de soutenir l’initiative. Un cadre qui s’applique bien \u00e0 cette question des diff\u00e9rents niveaux d’engagement est celui de \u00ab\u00a0l’Alliance\u00a0\u00bb. Dans ce cadre, l’objectif final est de devenir un v\u00e9ritable alli\u00e9 pour la diversit\u00e9, l’\u00e9quit\u00e9 et l’inclusion en d\u00e9fendant activement et en agissant au nom de la DE&I. L’alliance n’est pas un nouveau concept pour ceux qui connaissent la litt\u00e9rature DE&I. Ce que nous aimons dans ce mod\u00e8le, c’est qu’il reconna\u00eet que devenir un alli\u00e9 est un voyage qui commence par une prise de conscience et se termine par des individus jouant un r\u00f4le plus actif dans la promotion du changement.
D\u00e9couvrez ci-dessous notre mod\u00e8le d’alliance ABC et ses trois phases\u00a0:<\/p>\n\n\n\n
L’alliance commence par une prise de conscience des probl\u00e8mes et des exp\u00e9riences des groupes priv\u00e9s de leurs droits. C’est une reconnaissance des diff\u00e9rences et une ouverture \u00e0 l’apprentissage. Dans cette phase, les personnes identifient le privil\u00e8ge et voient comment il affecte et contribue aux pr\u00e9jug\u00e9s syst\u00e9miques au sein de la soci\u00e9t\u00e9 et de leur organisation. <\/p>\n\n\n\n
La formation sur les biais inconscients est une intervention destin\u00e9e \u00e0 aider les personnes \u00e0 initier leur parcours en les sensibilisant et en les alertant sur les comportements qui peuvent \u00eatre per\u00e7us comme des microagressions. Cette phase n\u00e9cessite un certain questionnement, une flexibilit\u00e9 mentale et une volont\u00e9 d’ajuster sa r\u00e9flexion sur la nature de l’environnement pour tous ceux qui s’y trouvent.<\/p>\n\n\n\n
La deuxi\u00e8me phase de l’alliance va de la prise de conscience et de l’ouverture individuelles \u00e0 la d\u00e9monstration de comportements. Les personnes dans cette phase contribuent \u00e0 cr\u00e9er un environnement inclusif en rassemblant diverses perspectives, en faisant preuve d’empathie, en \u00e9coutant activement, en communiquant de mani\u00e8re transparente et en faisant preuve d’humilit\u00e9 et d’authenticit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Ces comportements, en particulier lorsqu’ils sont mod\u00e9lis\u00e9s par des leaders, cr\u00e9ent un environnement de confiance et de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Les collaborateurs et les \u00e9quipes sont plus ouverts, cr\u00e9atifs et efficaces lorsqu’ils se trouvent dans un environnement favorable et inclusif. \u00c0 ce stade, les personnes ont tendance \u00e0 soutenir la DE&I dans leur champ d’influence et peuvent se sentir mal \u00e0 l’aise de s’exprimer officiellement ou de contester les politiques organisationnelles.<\/p>\n\n\n\n
La derni\u00e8re phase de l’alliance est celle du plaidoyer. \u00c0 ce stade, les personnes portent leur engagement comportemental \u00e0 un autre niveau. Elles ont tendance \u00e0 chercher des occasions d’influer sur le changement de mani\u00e8re formelle et informelle. Pour r\u00e9ussir \u00e0 ce stade, les personnes doivent \u00eatre courageuses, orient\u00e9es vers l’action, r\u00e9silientes et pr\u00eates \u00e0 s’engager dans un effort de changement important. <\/p>\n\n\n\n
Le changement organisationnel ne se produit pas rapidement ou facilement, mais il ne se produira pas du tout sans les contributeurs individuels dans cette phase. Id\u00e9alement, toute l’entreprise est pleine d’alli\u00e9s, travaillant ensemble parce que le climat soutient tous ces comportements. A minima, les \u00e9quipes manag\u00e9riales devraient tous parvenir \u00e0 s’allier pour \u00eatre en mesure de mod\u00e9liser, d’identifier les opportunit\u00e9s et d’utiliser leur pouvoir et leur statut pour faire avancer les changements.
La cr\u00e9ation d’une culture et d’un climat inclusifs est une entreprise de grande envergure et n\u00e9cessite que l’entreprise s’y att\u00e8le en examinant tous les process internes et \u00e0 tous les niveaux de l’organisation. Avant de vous lancer dans un tel changement, il est important de d\u00e9terminer o\u00f9 en sont vos collaborateurs et vos \u00e9quipes dirigeantes dans leur cheminement vers l’alliance. Sans alli\u00e9s \u00e0 la t\u00eate de ces initiatives, les messages et les comportements organisationnels peuvent \u00eatre incongrus et incoh\u00e9rents. <\/p>\n\n\n\n
De surcro\u00eet, les interventions organisationnelles sont susceptibles d’\u00eatre re\u00e7ues diff\u00e9remment par les collaborateurs en fonction des phases de d\u00e9ploiement. Lorsque vous choisissez des interventions, tenez compte de celles qui aident \u00e0 faire avancer les gens tout au long de leur parcours d’alli\u00e9. La sensibilisation seule ne va pas cr\u00e9er un alli\u00e9. Regardez la situation dans son ensemble et mettez l’accent sur les activit\u00e9s et les initiatives qui cr\u00e9ent des alli\u00e9s \u2013 les alli\u00e9s influent le changement et ce changement m\u00e8ne \u00e0 une culture inclusive.<\/p>\n\n\n\n
Salesforce (2017). The Impact of Equality and Values Driven Business. https:\/\/c1.sfdcstatic.com\/content\/dam\/web\/en_us\/www\/assets\/pdf\/datasheets\/salesforce-research-2017-workplace-equality-and-values-report.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n
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