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<\/figure>La recherche de talents \u00e0 haut potentiel peut \u00eatre \u00e9puisante. Vous voulez \u00eatre \u00e0 l’aff\u00fbt de la prochaine personne la plus performante, mais vous avez affaire \u00e0 des salari\u00e9s qui n’ont pas encore eu l’occasion de diriger. La plupart des managers continuent de se demander comment comprendre l’aspect \u00ab potentiel \u00bb d’un \u00ab haut potentiel \u00bb. Comment pouvez-vous mieux d\u00e9terminer quelles possibilit\u00e9s prometteuses m\u00e8neront \u00e0 des r\u00e9sultats r\u00e9els ? Si vos salari\u00e9s n’ont pas l’exp\u00e9rience ou l’horizon n\u00e9cessaire, vous pouvez n\u00e9anmoins \u00e9valuer leur potentiel de performance \u00e9lev\u00e9e en vous basant sur leurs capacit\u00e9s observables. Nous sugg\u00e9rons de commencer par ces trois domaines :<\/p>\n\n\n\n
La fa\u00e7on dont un salari\u00e9 rend compte de ses propres performances en dit long sur sa capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer des projets importants ou \u00e0 diriger les autres. Sont-ils tr\u00e8s responsables de leurs actions, ou ont-ils tendance \u00e0 trouver des excuses lorsque les choses ne vont pas bien ? Les personnes qui ont un fort sentiment interne de contr\u00f4le sont g\u00e9n\u00e9ralement plus performantes car elles comprennent comment leurs actions contribuent directement aux r\u00e9sultats. Qu’en est-il de leur motivation : ce salari\u00e9 a-t-il une approche d\u00e9contract\u00e9e pour atteindre ses objectifs ou est-il visiblement motiv\u00e9 par la r\u00e9ussite ? Bien que l’un ou l’autre type de salari\u00e9 puisse \u00eatre performant, la plupart des meilleurs talents auront une motivation plus \u00e9lev\u00e9e pour la r\u00e9ussite. Non seulement cela se traduit g\u00e9n\u00e9ralement par des victoires plus visibles pour leur \u00e9quipe, mais les leaders ont tendance \u00e0 mieux r\u00e9ussir lorsqu’ils incarnent eux-m\u00eames l’attitude de \u00ab besoin de gagner \u00bb qu’ils attendent de leurs subordonn\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Ce n’est un secret pour personne que la performance professionnelle est li\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 mentale g\u00e9n\u00e9rale. Bien que les indicateurs des meilleurs talents soient plus nuanc\u00e9s qu’une mesure unique, la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes est susceptible de fournir des informations utiles sur la probabilit\u00e9 future de r\u00e9ussite d’un haut potentiel. Lorsqu’ils sont confront\u00e9s \u00e0 un probl\u00e8me complexe ou d\u00e9taill\u00e9, quelle approche adoptent-ils ? Sont-ils de grands penseurs, tr\u00e8s orient\u00e9s vers les d\u00e9tails, ou quelque chose entre les deux ? \u00catre \u00e0 l’aise avec les d\u00e9tails et les donn\u00e9es est un signe de comp\u00e9tences avanc\u00e9es en mati\u00e8re de pens\u00e9e critique. La plupart des personnes les plus performantes sont capables de se mettre en difficult\u00e9 lorsqu’elles en ont besoin, sans perdre de vue les probl\u00e8mes plus importants en jeu. Si votre salari\u00e9 HiPo reste souvent bloqu\u00e9 sur les sympt\u00f4mes d’un probl\u00e8me sans \u00eatre capable d’en identifier la cause profonde, vous ne devez pas vous attendre \u00e0 ce qu’il d\u00e9veloppe soudainement des comp\u00e9tences plus avanc\u00e9es en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes sans un travail de d\u00e9veloppement consid\u00e9rable. En savoir plus sur le d\u00e9veloppement et l’engagement des leaders.<\/p>\n\n\n\n
Les comp\u00e9tences \u00ab\u00a0non techniques\u00a0\u00bb d’un salari\u00e9 de haut niveau sont toujours un sujet de discussion int\u00e9ressant lorsqu’il s’agit de hauts potentiels. Certains cadres estiment que les comp\u00e9tences interpersonnelles sont la facette la moins importante d’un salari\u00e9 en d\u00e9veloppement. D’autres peuvent \u00eatre aveugl\u00e9s par un jeune espoir charismatique, au point que les comp\u00e9tences interpersonnelles sont la seule chose qui permet \u00e0 cette personne de se maintenir \u00e0 flot. Bien qu’aucun de ces deux extr\u00eames ne soit id\u00e9al, la recherche montre que le style interpersonnel est d’une importance capitale au stade du haut potentiel. Mais cela va bien au-del\u00e0 du simple charisme : lorsque vous analysez les comp\u00e9tences sociales d’une personne, creusez profond\u00e9ment et pensez aux interactions r\u00e9elles que vous avez eues avec elle ou dont vous avez \u00e9t\u00e9 t\u00e9moin. Quel \u00e9tait leur style de gestion des conflits\u00a0? Sont-ils fuyants ou \u00e0 l’aise dans les situations \u00e0 enjeux \u00e9lev\u00e9s\u00a0? Travaillent-ils bien avec les autres ? Si oui, soyez pr\u00e9cis : est-ce leur conscience de soi qui fait d’eux des collaborateurs performants ? Ou sont-ils tr\u00e8s perspicaces et sensibles aux autres dans un groupe de travail diversifi\u00e9\u00a0? Quel que soit le trait de caract\u00e8re, vous devez \u00eatre en mesure de l’identifier clairement pour vous assurer qu’il correspond \u00e0 une comp\u00e9tence professionnelle. De cette fa\u00e7on, vous pouvez \u00e9viter tout biais implicite qui pourrait vous amener \u00e0 n\u00e9gliger des d\u00e9ficits plus importants dans leur potentiel. <\/p>\n\n\n\n
Dans un monde id\u00e9al, tous les hauts potentiels se transformeraient en tr\u00e8s performants. Malheureusement, nous savons que ce n’est pas le cas. Toutefois, en d\u00e9composant le concept de \u00ab\u00a0haut potentiel\u00a0\u00bb en comportements et traits facilement observables, nous nous rapprochons d’une pr\u00e9dictivit\u00e9 pr\u00e9cise.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>Au lendemain de l’\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19, une enqu\u00eate men\u00e9e par la Society for Human Resource Management (SHRM) a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que :<\/p>\n\n\n\n
Ce livre blanc explore les trois comp\u00e9tences cl\u00e9s que nos sp\u00e9cialiste de la gestion des talents ont identifi\u00e9es comme essentielles \u00e0 la r\u00e9ussite des salari\u00e9s dans un environnement de travail \u00e0 distance, et comment les employeurs peuvent soutenir leurs \u00e9quipes \u00e0 r\u00e9aliser leur potentiel en tant que collaborateurs \u00e0 distance.<\/p>\n\n\n\n