![\"\"](\"http:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-great-leaders-what-they-do-differently.jpg\")
<\/figure>Les cadres interm\u00e9diaires repr\u00e9sentent environ 11 millions de personnes dans vos \u00e9quipes am\u00e9ricaines et sont la force motrice du changement organisationnel, mais environ la moiti\u00e9 ne b\u00e9n\u00e9ficient d’aucun d\u00e9veloppement formel du leadership.\u00a0Pour aggraver les choses, un \u00e9cart de comp\u00e9tences est attendu au cours des 10 prochaines ann\u00e9es \u00e0 mesure que les taux de retraite augmenteront et que davantage de collaborateurs inexp\u00e9riment\u00e9s acc\u00e9deront \u00e0 des r\u00f4les de leader.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Toutefois, il est rapport\u00e9 que 25\u00a0% des organisations am\u00e9ricaines ont r\u00e9duit leurs d\u00e9penses globales sur les activit\u00e9s de d\u00e9veloppement du leadership (ou n’y ont jamais investi).\u00a0De plus, lorsque de tels investissements sont r\u00e9alis\u00e9s pour les cadres interm\u00e9diaires, ils rapportent moins de satisfaction que les leaders sup\u00e9rieurs.
Voici quatre fa\u00e7ons dont les organisations peuvent mieux soutenir et d\u00e9velopper les cadres interm\u00e9diaires pour renforcer la r\u00e9ussite organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n
Les cadres interm\u00e9diaires sont souvent promus apr\u00e8s avoir d\u00e9montr\u00e9 une excellence technique, pas n\u00e9cessairement un potentiel de leadership. Cela entra\u00eene des \u00e9carts de comp\u00e9tences dans quatre comp\u00e9tences de base : la gestion du changement, la communication, le coaching et leur capacit\u00e9 \u00e0 s’aligner sur l’\u00e9tat d’esprit du leadership organisationnel. Il est important de r\u00e9sister \u00e0 l’envie de promouvoir des personnes \u00e0 des r\u00f4les de leader sur la base de leur anciennet\u00e9 ou de leur expertise professionnelle, et de s\u00e9lectionner d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment des cadres interm\u00e9diaires dot\u00e9s de solides comp\u00e9tences en r\u00e9solution de probl\u00e8mes et en comp\u00e9tences interpersonnelles pour naviguer dans des r\u00e9seaux complexes de ressources et faire preuve d’un biais pour l’action. Cela aidera \u00e0 s’assurer qu’ils peuvent r\u00e9soudre les conflits, influencer les autres et stimuler la performance organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 mesure que les cadres exp\u00e9riment\u00e9s prennent leur retraite, les nouveaux cadres ont moins de temps que jamais pour m\u00fbrir dans leur poste. De plus, un cadre moyen moyen doit assumer un plus grand nombre de responsabilit\u00e9s, avec 50 % de subordonn\u00e9s directs en plus par rapport \u00e0 il y a 10 ans, et doit le faire plus efficacement, en ayant 15 % de temps en moins \u00e0 passer avec chacun d’eux. Par cons\u00e9quent, il est essentiel de fournir aux cadres interm\u00e9diaires un d\u00e9veloppement et une formation formels sur les comp\u00e9tences en leadership et les meilleures pratiques. L’approche la plus courante et la plus efficace consiste \u00e0 combiner la formation formelle avec la pratique sur le lieu de travail et \u00e0 s’assurer que le feedback est continu et individualis\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Les cadres interm\u00e9diaires donnent le ton \u00e0 l’engagement des collaborateurs, mais ont besoin de conseils et de soutien pour cr\u00e9er le bon climat. Une mani\u00e8re pour eux d’apprendre cela est d’observer des cadres sup\u00e9rieurs et de participer \u00e0 des missions \u00e9largies dans lesquelles ils re\u00e7oivent les commentaires d’un mentor alors qu’ils mettent en pratique de nouvelles comp\u00e9tences. Les cadres sup\u00e9rieurs peuvent \u00e9galement offrir des conseils sur la fa\u00e7on d’atteindre les objectifs \u00e0 court et \u00e0 long terme et lever l’ambigu\u00eft\u00e9 autour des initiatives strat\u00e9giques ou clarifier les domaines de responsabilit\u00e9 partag\u00e9e. En associant les leaders aux cadres interm\u00e9diaires, la confiance et l’ad\u00e9quation sont renforc\u00e9s, et une image plus claire est fournie sur la fa\u00e7on dont eux et leurs \u00e9quipes se connectent \u00e0 la strat\u00e9gie organisationnelle, ce qui \u00e0 son tour renforce l’engagement des collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n
Les cadres interm\u00e9diaires d\u00e9clarent se sentir \u00ab coinc\u00e9s au milieu \u00bb, responsables de satisfaire \u00e0 la fois les besoins de leurs cadres sup\u00e9rieurs et ceux de leurs subordonn\u00e9s directs sans savoir clairement qui s’occupe d’eux. Pr\u00e8s de la moiti\u00e9 indiquent qu’ils ne sont pas satisfaits de leur poste, souvent en raison de la mise en \u0153uvre de strat\u00e9gies qu’ils n’ont pas \u00e9t\u00e9 en mesure d’influencer, et parfois sans ressources suffisantes.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
En cons\u00e9quence, ils ont tendance \u00e0 avoir le taux d’anxi\u00e9t\u00e9 et de d\u00e9pression le plus \u00e9lev\u00e9 et sont moins \u00e9nergiques et motiv\u00e9s que les autres collaborateurs.\u00a0Tenir compte des commentaires des cadres interm\u00e9diaires lors de la planification des changements organisationnels augmentera leur satisfaction professionnelle et facilitera l’adoption de ces changements et d’en inspirer d’autres. <\/p>\n\n\n\n
Il y a de nombreux avantages \u00e0 investir dans le d\u00e9veloppement du leadership, mais particuli\u00e8rement pour les cadres interm\u00e9diaires.\u00a0En renfor\u00e7ant les cadres interm\u00e9diaires, les organisations peuvent am\u00e9liorer l’engagement et la fid\u00e9lisation des collaborateurs, accro\u00eetre la satisfaction, renforcer les effectifs pour l’avenir et am\u00e9liorer l’ad\u00e9quation et la productivit\u00e9 organisationnels. Par cons\u00e9quent, il est important de tenir compte de tous les niveaux de gestion pour d\u00e9terminer si les investissements dans le d\u00e9veloppement du leadership sont proportionnellement align\u00e9s sur les besoins organisationnels.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>Toutefois, les comportements que les grands leaders adoptent et que les autres ne font pas sont moins clairs. Nous avons con\u00e7u un programme de recherche pour mieux comprendre ce probl\u00e8me. Afin de r\u00e9pondre \u00e0 cette question, nous avons utilis\u00e9 notre processus exclusif d’\u00e9valuation pour \u00e9valuer les leaders actuels. <\/p>\n\n\n\n
Ensuite, nous avons recueilli des informations sur les r\u00e9sultats (par exemple, les promotions, les augmentations de salaire, les comportements) afin de pouvoir voir les corr\u00e9lations entre les scores d’\u00e9valuation, les r\u00e9sultats au travail et le comportement du leader. <\/p>\n\n\n\n
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