Le probl\u00e8me ? Vous l’aviez class\u00e9, \u00e0 tort, parmi les hauts potentiels (HiPo) : ces collaborateurs qui ont \u00e0 la fois les capacit\u00e9s, l’engagement et l’envie d’\u00e9voluer vers des responsabilit\u00e9s plus larges et d’y r\u00e9ussir.<\/p>\n\n\n\n
C’est la douche froide. O\u00f9 avez-vous manqu\u00e9 les signaux ? En repensant \u00e0 vos points hebdomadaires, vous r\u00e9alisez que vous avez beaucoup parl\u00e9 de ce qui allait bien, mais jamais de l’avenir, ni de son d\u00e9sint\u00e9r\u00eat pour le management. R\u00e9sultat : un poste \u00e0 pourvoir, et personne dans les starting-blocks pour le prendre. Et maintenant ?<\/p>\n\n\n\n
Hauts performeurs vs. hauts potentiels<\/strong><\/h2>\n\n\n\nHauts potentiels et hauts performeurs sont tous deux essentiels \u00e0 la performance de votre organisation. Mais ce sont deux profils distincts, qui appellent un accompagnement diff\u00e9rent. Qu’un collaborateur ne vise pas un poste de manager ne veut pas dire qu’il faut renoncer \u00e0 investir dans son d\u00e9veloppement, bien au contraire.<\/p>\n\n\n\n
Les high professionals (HiPros) pr\u00e9f\u00e8rent rester durablement performants dans leur fonction, tout en continuant \u00e0 apprendre et \u00e0 progresser. Les fid\u00e9liser est un enjeu strat\u00e9gique pour la continuit\u00e9 de l’activit\u00e9 : ils d\u00e9tiennent une connaissance pr\u00e9cieuse de l’organisation, livrent des r\u00e9sultats constants et forment les nouveaux arrivants.<\/p>\n\n\n\n
Autonomie, volont\u00e9 de ne pas multiplier les r\u00e9unions, refus de mener des entretiens d’\u00e9valuation… les raisons ne manquent pas, et on les entend souvent sur le terrain. Ces collaborateurs font un choix clair : rester contributeurs individuels. Un choix \u00e0 respecter, et \u00e0 accompagner.<\/p>\n\n\n\n
Distinguer HiPo et HiPro est donc une \u00e9tape incontournable, avant d’investir du temps et du budget dans la pr\u00e9paration d’un collaborateur \u00e0 un poste de direction qui ne l’int\u00e9resse pas. Une simple conversation suffit pour v\u00e9rifier son int\u00e9r\u00eat et ses aptitudes. C’est pourquoi les managers ne doivent pas attendre l’entretien annuel pour aborder les objectifs de carri\u00e8re de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n
Pas besoin de formalisme : un \u00e9change informel, dans un cadre o\u00f9 le collaborateur se sent \u00e0 l’aise, fonctionne tout aussi bien. Et plus t\u00f4t la conversation a lieu, mieux c’est. Deux questions suffisent pour l’amorcer : \u00ab O\u00f9 vous voyez-vous dans trois ans ? \u00bb ou \u00ab Y a-t-il d’autres postes dans l’entreprise qui vous int\u00e9resseraient ? \u00bb<\/p>\n\n\n\n
Comment fid\u00e9liser les hauts performeurs<\/strong><\/h2>\n\n\n\nComment garantir que ces profils \u00e0 fort impact s’\u00e9panouissent, et restent ? Tout commence par une prise de conscience : les attentes des collaborateurs vis-\u00e0-vis du travail \u00e9voluent. Le plan de succession<\/a> reste une priorit\u00e9 pour l’organisation, mais il doit d\u00e9sormais composer avec les pr\u00e9f\u00e9rences de celles et ceux qui contribuent autrement \u00e0 la performance, sans viser le leadership.<\/p>\n\n\n\nCela suppose parfois de construire plusieurs parcours de carri\u00e8re pour un m\u00eame poste : une fili\u00e8re manag\u00e9riale pour celles et ceux qui veulent gravir les \u00e9chelons, une fili\u00e8re d’expertise pour celles et ceux qui pr\u00e9f\u00e8rent progresser dans leur m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n
Voici quelques leviers \u00e0 activer lors des \u00e9changes r\u00e9guliers que vous avez d\u00e9j\u00e0 avec vos \u00e9quipes, pour fid\u00e9liser vos hauts performeurs :<\/p>\n\n\n\n
\n- Alignez-vous sur leurs priorit\u00e9s.<\/strong> \u00c9changez sur l’\u00e9quilibre vie professionnelle\/vie personnelle, la culture<\/a> d’entreprise, le mode de travail, pour garder vos attentes align\u00e9es dans la dur\u00e9e. C’est aussi l’occasion, en tant que manager, de mieux cerner ce qui les motive.<\/li>\n\n\n\n
- Confiez-leur des missions stimulantes.<\/strong> Des projets qui les mettent au d\u00e9fi limitent le risque de boreout<\/a>, cet ennui professionnel profond li\u00e9 au manque de stimulation. Vous ne ma\u00eetrisez pas toutes leurs t\u00e2ches au quotidien, mais vous avez souvent plus de marge de man\u0153uvre qu’il n’y para\u00eet sur la nature des missions confi\u00e9es.<\/li>\n\n\n\n
- Donnez-leur voix au chapitre sur leur d\u00e9veloppement.<\/strong> Comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir, formations \u00e0 suivre, conf\u00e9rences \u00e0 privil\u00e9gier : construisez ces choix ensemble, pour que leur d\u00e9veloppement colle \u00e0 leurs centres d’int\u00e9r\u00eat et \u00e0 leurs objectifs de carri\u00e8re.<\/li>\n\n\n\n
- Int\u00e9grez-les \u00e0 un programme de mentorat.<\/strong> En mentors, ils transmettent leur savoir \u00e0 des talents en d\u00e9but de parcours. En mentees, ils gagnent en recul gr\u00e2ce \u00e0 l’exp\u00e9rience d’un collaborateur chevronn\u00e9. Dans les deux cas, le partage de connaissances profite \u00e0 tout le monde, souvent plus que pr\u00e9vu.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Comment d\u00e9velopper les hauts performeurs<\/strong><\/h2>\n\n\n\nPour limiter le turnover, les organisations doivent proposer aux hauts performeurs des formations et des perspectives de d\u00e9veloppement \u00e0 la hauteur de leurs attentes, au m\u00eame titre qu’elles investissent dans les parcours de promotion. Selon le Pew Research Center, seuls 26 % des actifs interrog\u00e9s se disent pleinement satisfaits de leurs possibilit\u00e9s d’\u00e9volution en interne<\/a>.<\/p>\n\n\n\nLes organisations devraient donner aux managers les moyens de recueillir l\u2019avis de leurs hauts performeurs, pour comprendre ce qui compte vraiment pour eux et adapter leur d\u00e9veloppement en cons\u00e9quence. D\u00e8s l’arriv\u00e9e du collaborateur, puis aussi r\u00e9guli\u00e8rement que n\u00e9cessaire, l’\u00e9change sur ses objectifs de carri\u00e8re et ses valeurs doit rester ouvert, pour maximiser ses chances de r\u00e9ussite.<\/p>\n\n\n\n
Voici quelques questions \u00e0 se poser :<\/p>\n\n\n\n
\n- Quels sont les objectifs de carri\u00e8re du collaborateur ?<\/li>\n\n\n\n
- Ses objectifs sont-ils en ad\u00e9quation avec ceux de l\u2019organisation ?<\/li>\n\n\n\n
- Le collaborateur manifeste-t-il les comportements correspondant aux comp\u00e9tences identifi\u00e9es comme n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir dans son prochain poste ? Si ce n\u2019est pas le cas, de quel accompagnement a-t-il besoin ?<\/li>\n\n\n\n
- A-t-il conscience de ses forces actuelles et de ses axes de d\u00e9veloppement ?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Comment garantir que ces profils \u00e0 fort impact s’\u00e9panouissent, et restent ? Tout commence par une prise de conscience : les attentes des collaborateurs vis-\u00e0-vis du travail \u00e9voluent. Le plan de succession<\/a> reste une priorit\u00e9 pour l’organisation, mais il doit d\u00e9sormais composer avec les pr\u00e9f\u00e9rences de celles et ceux qui contribuent autrement \u00e0 la performance, sans viser le leadership.<\/p>\n\n\n\n Cela suppose parfois de construire plusieurs parcours de carri\u00e8re pour un m\u00eame poste : une fili\u00e8re manag\u00e9riale pour celles et ceux qui veulent gravir les \u00e9chelons, une fili\u00e8re d’expertise pour celles et ceux qui pr\u00e9f\u00e8rent progresser dans leur m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n Voici quelques leviers \u00e0 activer lors des \u00e9changes r\u00e9guliers que vous avez d\u00e9j\u00e0 avec vos \u00e9quipes, pour fid\u00e9liser vos hauts performeurs :<\/p>\n\n\n\n Pour limiter le turnover, les organisations doivent proposer aux hauts performeurs des formations et des perspectives de d\u00e9veloppement \u00e0 la hauteur de leurs attentes, au m\u00eame titre qu’elles investissent dans les parcours de promotion. Selon le Pew Research Center, seuls 26 % des actifs interrog\u00e9s se disent pleinement satisfaits de leurs possibilit\u00e9s d’\u00e9volution en interne<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Les organisations devraient donner aux managers les moyens de recueillir l\u2019avis de leurs hauts performeurs, pour comprendre ce qui compte vraiment pour eux et adapter leur d\u00e9veloppement en cons\u00e9quence. D\u00e8s l’arriv\u00e9e du collaborateur, puis aussi r\u00e9guli\u00e8rement que n\u00e9cessaire, l’\u00e9change sur ses objectifs de carri\u00e8re et ses valeurs doit rester ouvert, pour maximiser ses chances de r\u00e9ussite.<\/p>\n\n\n\n Voici quelques questions \u00e0 se poser :<\/p>\n\n\n\n\n
Comment d\u00e9velopper les hauts performeurs<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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