{"id":136141,"date":"2025-10-31T02:00:00","date_gmt":"2025-10-31T02:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/content-stg-talogy.pantheonsite.io\/?p=136141"},"modified":"2025-12-04T18:00:49","modified_gmt":"2025-12-04T18:00:49","slug":"tendances-2026-repenser-la-strategie-talents-de-demain","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/fr\/blog\/tendances-2026-repenser-la-strategie-talents-de-demain\/","title":{"rendered":"Tendances 2026 : repenser la strat\u00e9gie talents de demain"},"content":{"rendered":"\n

L’an dernier, nous avons explor\u00e9 les tendances du monde du travail pour 2025<\/a> et avons observ\u00e9 comment l\u2019accessibilit\u00e9, les pratiques centr\u00e9es sur les comp\u00e9tences, l\u2019intelligence artificielle et les nouvelles formes d\u2019organisation du travail redessinaient d\u00e9j\u00e0 les entreprises. Ces changements sont toujours en cours et sont au coeur des conversations que j’ai quotidiennement avec les clients de Talogy. Mais, \u00e0 l\u2019aube de 2026, de nouvelles avanc\u00e9es se profilent dans ces domaines. Les pratiques de recrutement et d’\u00e9valuation des talents<\/a> font partie de ces avanc\u00e9es et jouent un r\u00f4le cl\u00e9 : elles renforcent l\u2019\u00e9quit\u00e9, favorisent des environnements de travail plus sains et plus performants, et pr\u00e9parent les collaborateurs \u00e0 un futur o\u00f9 la collaboration entre humains et IA devient la norme.<\/p>\n\n\n\n

En nous projetant vers 2026, nous constatons certains recoupements avec les tendances de l’ann\u00e9e derni\u00e8re, mais aussi des changements strat\u00e9giques en mati\u00e8re de Talent Management. Si certaines tendances figurent toujours sur la liste, elles \u00e9voluent et d\u2019autres \u00e9mergent,  port\u00e9es par la transformation des organisations et les attentes changeantes des employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

5 tendances dans le monde du travail en 2026<\/h4>\n\n\n\n
1. La curiosit\u00e9 et la collaboration avec l\u2019IA au premier plan<\/h5>\n\n\n\n

La tendance la plus d\u00e9terminante pour 2026 est sans-doute la n\u00e9cessit\u00e9 de mesurer la mani\u00e8re dont les gens travaillent avec l\u2019intelligence artificielle. \u00c0 mesure que l’IA devient un v\u00e9ritable partenaire de travail (r\u00e9daction de contenu, analyse de donn\u00e9es, guidage des interactions avec les clients), le succ\u00e8s ne d\u00e9pend plus seulement des comp\u00e9tences techniques, mais sur l\u2019aptitude \u00e0 travailler efficacement en tandem avec l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n

Nous commen\u00e7ons \u00e0 voir appara\u00eetre des \u00e9valuations portant sur les connaissances en IA, le jugement \u00e9thique, la calibration de la confiance et l’adaptabilit\u00e9 au sein d\u2019\u00e9quipes hybrides homme-machine. En 2026, l’utilisation de l’IA lors des \u00e9valuations<\/a> va se g\u00e9n\u00e9raliser et les organisations vont se rendre compte que ce comportement n’est pas n\u00e9cessairement une forme de \u00ab triche \u00bb, mais peut refl\u00e9ter une certaine ing\u00e9niosit\u00e9, sauf indication contraire. Nous verrons donc appara\u00eetre des moyens nouveaux et cr\u00e9atifs de relever ce d\u00e9fi. Ces approches iront des contrats d’honn\u00eatet\u00e9 aux solutions limitant l\u2019assistance par l’IA, en passant par des strat\u00e9gies qui adoptent ou encouragent l’utilisation de l’IA g\u00e9n\u00e9rative. Les \u00e9valuations innovantes int\u00e9greront l’utilisation de l’IA par les candidats dans le contenu des tests et \u00e9valueront les r\u00e9sultats de ces collaborations humain-IA.<\/p>\n\n\n\n

Il reste important de trouver des candidats qui travaillent dur, sont attentifs aux d\u00e9tails et ont une attitude positive. Bon nombre des caract\u00e9ristiques\/comp\u00e9tences que nous mesurons aujourd’hui resteront pertinentes \u00e0 l’avenir. Ce qui \u00e9volue, c\u2019est la conception m\u00eame des emplois, qui incluront d\u00e9sormais une dimension d\u2019interaction et d\u2019adoption de l\u2019IA. Il s\u2019agira donc d\u2019identifier les candidats capables de s\u2019\u00e9panouir dans cette cohabitation technologique.<\/p>\n\n\n\n

Cela signifie que nous continuerons \u00e0 \u00e9valuer ces m\u00eames traits pr\u00e9dictifs, mais potentiellement dans des combinaisons et interpr\u00e9tations diff\u00e9rentes. Les m\u00e9thodes de mesure, de pond\u00e9ration et de qualification \u00e9volueront, sans que l\u2019ADN humain, ces qualit\u00e9s stables \u00e0 la base de la performance, ne disparaisse. L\u2019avenir du travail consistera \u00e0 red\u00e9finir nos outils de mesure afin de valoriser \u00e0 la fois ces capacit\u00e9s humaines intemporelles et les comp\u00e9tences \u00e9mergentes li\u00e9es \u00e0 la collaboration avec l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n

2. Le recrutement bas\u00e9 sur les skills se d\u00e9veloppe et \u00e9volue<\/h5>\n\n\n\n

Le recrutement bas\u00e9 sur les skills a fait le buzz en 2025 et, en 2026, cette tendance  \u00e9volue vers quelque chose de plus dynamique et pragmatique. Plut\u00f4t que de se limiter aux skills fondamentales (les attributs qui constituent les fondements des comp\u00e9tences), nous commencerons \u00e0 voir appara\u00eetre des innovations li\u00e9es \u00e0 la d\u00e9monstration <\/em>des skills. De nouvelles solutions \u00e9mergent : elles s\u2019appuient sur des donn\u00e9es issues de situations r\u00e9elles de travail, sur des comportements observables et sur des analyses assist\u00e9es par l\u2019IA. Ces outils permettront d\u2019\u00e9valuer non seulement si un individu poss\u00e8de les skills n\u00e9cessaires, mais comment il les met en \u0153uvre. Les \u00e9valuations actuelles bas\u00e9es sur les skills permettent de d\u00e9terminer qui les poss\u00e8de, tandis que les nouvelles m\u00e9thodes commenceront \u00e0 s’appuyer davantage sur la collecte d’\u00e9chantillons de comportements qui d\u00e9montrent cette comp\u00e9tence. La mesure des skills bas\u00e9e sur des \u00e9chantillons de comportements, souvent collect\u00e9s et \u00e9valu\u00e9s \u00e0 l’aide d’outils bas\u00e9s sur l’IA, deviendra un nouveau domaine de d\u00e9veloppement de l’\u00e9valuation.<\/p>\n\n\n\n

Moins intrusive et plus contextualis\u00e9e, cette m\u00e9thode offrira aux organisations des informations exploitables pour identifier leurs lacunes en comp\u00e9tences et piloter plus finement leurs strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement. \u00c0 mesure que ces syst\u00e8mes deviendront plus accessibles, ils permettront de prendre le \u201cpouls des skills\u201d au sein de l\u2019entreprise et de placer la transformation par les skills au c\u0153ur de la strat\u00e9gie organisationnelle. Ces nouvelles formes de mesure faciliteront l\u2019utilisation des comp\u00e9tences comme levier de d\u00e9veloppement des collaborateurs, <\/a>\u00a0d’identification des hauts potentiels,<\/a> de parcours professionnels et de plans de succession.<\/a><\/p>\n\n\n\n

3. L’accessibilit\u00e9 des \u00e9valuations est am\u00e9lior\u00e9e<\/h5>\n\n\n\n

Les \u00e9valuations psychom\u00e9triques demeurent l\u2019un des meilleurs indicateurs de la r\u00e9ussite professionnelle. \u00c0 ce titre, une approche plus robuste, int\u00e9grant l’\u00e9quit\u00e9 dans la conception m\u00eame de ces tests, est n\u00e9cessaire. Les avanc\u00e9es r\u00e9centes vont bien au-del\u00e0 de la simple compatibilit\u00e9 mobile ou du respect des normes d\u2019accessibilit\u00e9 pour les personnes en situation de handicap. Elles visent \u00e0 cr\u00e9er des exp\u00e9riences v\u00e9ritablement centr\u00e9es sur les participants, o\u00f9 chaque individu b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019une \u00e9valuation adapt\u00e9e \u00e0 ses besoins et \u00e0 son mode de fonctionnement. Les exp\u00e9riences ax\u00e9es sur les participants deviendront la norme en mati\u00e8re de solutions innovantes et accessibles. Les interfaces vocales, les variantes de t\u00e2ches neuro-inclusives, les sc\u00e9narios adapt\u00e9s \u00e0 la culture et les options de rythme personnalisables sont de plus en plus souvent \u00e9voqu\u00e9s comme des normes pour la cr\u00e9ation d’\u00e9valuations inclusives accessibles \u00e0 tous.<\/p>\n\n\n\n

Cette tendance \u00e9mergente d\u00e9passe la logique d’adaptation : elle reconna\u00eet que l’\u00e9quit\u00e9 et l’inclusion ne consistent pas seulement \u00e0 supprimer les obstacles, mais aussi \u00e0 concevoir d\u00e8s le d\u00e9part des solutions adapt\u00e9es aux diff\u00e9rences. Chez Talogy, nous prenons cela tr\u00e8s \u00e0 c\u0153ur et, pour chaque solution que nous \u00e9laborons, nous r\u00e9fl\u00e9chissons \u00e0 ces concepts d\u00e8s le premier jour du d\u00e9veloppement d\u2019une solution. Nous nous demandons : \u00ab Comment pouvons-nous optimiser l’exp\u00e9rience des candidats sans compromettre la validit\u00e9 ou la rigueur ? \u00bb Concevoir des \u00e9valuations qui mesurent correctement les capacit\u00e9s des candidats tout en tenant compte de leurs diff\u00e9rences individuelles va au-del\u00e0 des tendances. En termes simples, c’est la chose \u00e0 faire.<\/p>\n\n\n\n

4. Les organisations adoptent une approche collective pour comprendre la dynamique de la performance<\/h5>\n\n\n\n

Les organisations reconnaissent de plus en plus que la valeur n\u2019est pas cr\u00e9\u00e9e par des individus isol\u00e9s, mais par des \u00e9quipes et des r\u00e9seaux interconnect\u00e9s. En 2026, les pratiques d\u2019\u00e9valuation et de recrutement s\u2019alignent enfin sur cette r\u00e9alit\u00e9. Nous verrons \u00e9merger davantage d\u2019outils capables de mesurer des indicateurs de performance collective tels que la qualit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision en groupe, la collaboration ou la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n\n\n\n

Car, en fin de compte, peut-on vraiment donner le meilleur de soi-m\u00eame sans se sentir libre d\u2019exprimer ses opinions au sein de son \u00e9quipe ? Ce sentiment de s\u00e9curit\u00e9 influence profond\u00e9ment la mani\u00e8re dont les membres interagissent \u2014 et d\u00e9termine, en grande partie, la performance globale. La question devient donc : comment \u00e9valuer ces dimensions essentielles de l\u2019efficacit\u00e9 collective, afin de favoriser un environnement o\u00f9 la diversit\u00e9 des points de vue peut r\u00e9ellement s\u2019\u00e9panouir ?<\/p>\n\n\n\n

Un bon point de d\u00e9part consiste \u00e0 utiliser des jeux de r\u00f4le num\u00e9riques, des \u00e9valuations anonymes entre pairs et m\u00eame des m\u00e9thodes d’analyse des r\u00e9seaux organisationnels (ONA) pour comprendre comment les individus contribuent aux r\u00e9sultats collectifs. Ces approches peuvent aider les organisations \u00e0 mieux d\u00e9velopper les talents et \u00e0 constituer des \u00e9quipes efficaces<\/a> en les aidant \u00e0 comprendre les relations informelles, \u00e0 identifier les personnes influentes et \u00e0 am\u00e9liorer les performances et l’efficacit\u00e9 des \u00e9quipes. \u00c0 mesure que les donn\u00e9es deviendront plus facilement accessibles et que les m\u00e9thodes utilis\u00e9es pour ce travail seront mieux comprises, nous verrons ces approches se g\u00e9n\u00e9raliser en 2026.<\/p>\n\n\n\n

5. L\u2019\u00e8re de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur s\u2019impose<\/h5>\n\n\n\n

Aujourd\u2019hui, le travail ne se r\u00e9sume plus \u00e0 un salaire. Il s\u2019agit de bien-\u00eatre, de sens et d\u2019exp\u00e9rience v\u00e9cue au sein de l\u2019organisation, dans une relation v\u00e9ritablement mutuellement b\u00e9n\u00e9fique entre employeurs et collaborateurs.  En 2026, les tendances du monde du travail viseront \u00e0 fusionner les meilleures pratiques des derni\u00e8res d\u00e9cennies pour construire les \u00e9quipes collaboratives et performantes de demain.<\/p>\n\n\n\n

Cela implique de combiner l\u2019intelligence des talents des ann\u00e9es 1980, les insights des ann\u00e9es 1990, l\u2019essor de l\u2019analytique des ann\u00e9es 2000 et la puissance du big data des ann\u00e9es 2010, pour les int\u00e9grer dans un environnement de travail tourn\u00e9 vers l\u2019avenir. Ces donn\u00e9es ne se limitent plus aux r\u00e9sultats d\u2019\u00e9valuations de personnalit\u00e9 influen\u00e7ant les d\u00e9cisions de recrutement ; elles servent d\u00e9sormais \u00e0 exploiter pleinement les people analytics afin de g\u00e9n\u00e9rer des informations approfondies et strat\u00e9giques permettant aux organisations et \u00e0 leurs collaborateurs d\u2019atteindre leur plein potentiel.<\/p>\n\n\n\n

Les tendances de 2026 marquent aussi la fin de l\u2019approche \u201ctaille unique\u201d : chaque collaborateur apporte ses propres perspectives, valeurs et pr\u00e9f\u00e9rences dans son r\u00f4le. Les \u00e9quipes sont d\u00e9sormais multig\u00e9n\u00e9rationnelles, aux attentes vari\u00e9es en mati\u00e8re de culture, de flexibilit\u00e9 et de modes de travail.<\/p>\n\n\n\n

Les organisations qui sauront conjuguer cette diversit\u00e9 d\u2019exp\u00e9riences et de points de vue avec les donn\u00e9es qu\u2019elles poss\u00e8dent seront celles qui prosp\u00e9reront bien au-del\u00e0 de 2026 \u2014 et traceront la voie pour les d\u00e9cennies \u00e0 venir. Cr\u00e9er une culture de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur signifie encourager la curiosit\u00e9, donner \u00e0 chacun une raison d\u2019\u00eatre dans son travail et viser une performance durable : rentable sur le plan \u00e9conomique, mais aussi \u00e9panouissante sur le plan humain.<\/p>\n\n\n\n

Monde du travail 2026 : transformer les tendances en strat\u00e9gie talents<\/h4>\n\n\n\n

Les tendances du monde du travail en 2026 ne consistent plus \u00e0 classer les candidats dans des cat\u00e9gories \u00ab oui \u00bb ou \u00ab non \u00bb. Le recrutement devient une fonction strat\u00e9gique, int\u00e9grant l\u2019\u00e9quit\u00e9 s’adaptant aux skills en temps r\u00e9el et s\u2019\u00e9tendant au-del\u00e0 de l\u2019individu pour englober la performance collective. Nous entrons dans une \u00e8re o\u00f9 la collaboration entre l\u2019humain et l\u2019IA n\u2019est plus une promesse, mais une r\u00e9alit\u00e9 quotidienne.<\/p>\n\n\n\n

Les organisations qui se distingueront seront celles qui consid\u00e9reront les \u00e9valuations non comme un filtre, mais comme un levier de croissance, un moyen de valoriser la diversit\u00e9, de r\u00e9v\u00e9ler le potentiel humain et de p\u00e9renniser leurs strat\u00e9gies talents. Le v\u00e9ritable d\u00e9fi n\u2019est plus d\u2019adopter ces tendances, mais de d\u00e9terminer \u00e0 quelle vitesse vous saurez les int\u00e9grer avant que la prochaine transformation n\u2019\u00e9merge.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>
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Haut Potentiel, Fort Impact : les cl\u00e9s pour concevoir un programme efficace<\/h4>\n\n\n\n

\u00ab 72 % des dirigeants et 79 % des professionnels des ressources humaines consid\u00e8rent leurs programmes HiPo comme efficaces ou tr\u00e8s efficaces \u00bb.* Les collaborateurs,  en revanche, portent souvent un regard diff\u00e9rent. Cet \u00e9cart de perception peut avoir des cons\u00e9quences importantes pour les organisations, notamment en mati\u00e8re de gestion et de fid\u00e9lisation des talents.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9tude mondiale 2025 de Talogy analyse en profondeur les conditions qui rendent les programmes HiPo r\u00e9ellement performants. S\u2019appuyant sur la recherche acad\u00e9mique, sur les donn\u00e9es recueillies aupr\u00e8s de plus de 1 000 professionnels et sur l\u2019expertise de nos consultants, ce rapport met en \u00e9vidence quatre dimensions essentielles \u00e0 la r\u00e9ussite des strat\u00e9gies HiPo :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. D\u00e9finir le haut potentiel :<\/strong> clarifier ce que recouvre la notion de \u00ab haut potentiel \u00bb et en quoi elle se distingue de la \u00ab haute performance \u00bb.<\/li>\n\n\n\n
  2. Identifier les talents :<\/strong> d\u00e9terminer les responsabilit\u00e9s, les m\u00e9thodes utilis\u00e9es et les modalit\u00e9s de communication du statut HiPo.<\/li>\n\n\n\n
  3. D\u00e9velopper et fid\u00e9liser les employ\u00e9s HiPo :<\/strong> identifier les pratiques qui fonctionnent, celles qui \u00e9chouent, et comprendre comment maintenir durablement l\u2019engagement des meilleurs talents.<\/li>\n\n\n\n
  4. \u00c9valuer l’impact du programme :<\/strong> analyser les modes de mesure du succ\u00e8s et les approches permettant de garantir une valeur p\u00e9renne.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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