{"id":47898,"date":"2022-03-25T20:27:04","date_gmt":"2022-03-25T20:27:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/?post_type=case_study&p=47898"},"modified":"2026-07-30T20:17:31","modified_gmt":"2026-07-30T20:17:31","slug":"nasdaq","status":"publish","type":"case_study","link":"https:\/\/talogy.com\/fr\/etudes-de-cas\/nasdaq\/","title":{"rendered":"Nasdaq"},"content":{"rendered":"\n
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Home<\/a><\/span> \/ \u00c9tudes de cas<\/a><\/span> \/ Nasdaq<\/strong><\/span><\/span><\/div>\n\n\n

D\u00e9velopper le leadership en mettant en \u0153uvre la m\u00e9thodologie d’apprentissage par l’action de Talogy<\/h1>\n\n\n\n

Client:<\/strong> Nasdaq<\/p>\n\n\n\n

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Prenez contact avec un de nos consultants expert<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

Contexte du client<\/h2>\n\n\n\n

Nasdaq, Inc. est une soci\u00e9t\u00e9 multinationale am\u00e9ricaine de services financiers qui poss\u00e8de et exploite (et est cot\u00e9e sur) le march\u00e9 boursier NASDAQ et huit bourses europ\u00e9ennes. The Nasdaq Stock Market est la deuxi\u00e8me plus grande bourse au monde en termes de capitalisation boursi\u00e8re. Au-del\u00e0 de son activit\u00e9 de bourse, Nasdaq fournit l’infrastructure, la technologie, les outils et les informations strat\u00e9giques adapt\u00e9s aux opportunit\u00e9s du march\u00e9 des capitaux d’aujourd’hui et aux attentes de demain.<\/p>\n\n\n\n

Nasdaq souhaitait se consacrer \u00e0 divers probl\u00e8mes commerciaux strat\u00e9giques, tout en renfor\u00e7ant le leadership au sein de l’organisation. L’organisation a mis en place une initiative de changement \u00e0 l’\u00e9chelle plan\u00e9taire visant \u00e0 modifier la culture d’entreprise, la mani\u00e8re de travailler et le style de leadership de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Nasdaq a r\u00e9solu divers probl\u00e8mes commerciaux en mettant en \u0153uvre la m\u00e9thodologie d’apprentissage par l’action de Talogy. La collaboration entre Talogy et Nasdaq a commenc\u00e9 en 2015 avec un programme de d\u00e9veloppement des hauts potentiels con\u00e7u pour faire \u00e9voluer les hauts dirigeants. En 2016, cette collaboration a d\u00e9bouch\u00e9 sur un programme destin\u00e9 aux cadres de niveau interm\u00e9diaire.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9fi n\u00b0 1<\/h2>\n\n\n\n

Nasdaq souhaitait cr\u00e9er une interface client coh\u00e9rente via des portails de membres, un site Internet et d’autres applications, tous orient\u00e9s clients, dans toute l’organisation. L\u2019organisation a veill\u00e9 \u00e0 assurer la coh\u00e9rence des impl\u00e9mentations de s\u00e9curit\u00e9, des m\u00e9thodes d’authentification, des strat\u00e9gies de tarification, de l’efficacit\u00e9 et de la conception.<\/p>\n\n\n\n

Solution n\u00b0 1<\/h3>\n\n\n\n
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  • Mettre en \u0153uvre les meilleures pratiques de gestion des produits et un process annuel d’\u00e9valuation des demandes de normalisation<\/li>\n\n\n\n
  • Investir dans la conception cr\u00e9ative et dans une organisation de conception centralis\u00e9e\u200b<\/li>\n\n\n\n
  • Acc\u00e9l\u00e9rer le process d’innovation de Nasdaq<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    D\u00e9fi n\u00b0 2<\/h2>\n\n\n\n

    Nasdaq avait pour objectif de poursuivre le d\u00e9veloppement d’une croissance organique durable au sein de l’organisation. Elle voulait am\u00e9liorer le processus d’innovation et pour ce faire, il fallait :<\/p>\n\n\n\n

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    • Optimiser la croissance existante<\/li>\n\n\n\n
    • Accorder du temps et fournir des lieux pour penser et r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des id\u00e9es innovantes<\/li>\n\n\n\n
    • Am\u00e9liorer la certitude du succ\u00e8s<\/li>\n\n\n\n
    • R\u00e9duire la bureaucratie<\/li>\n\n\n\n
    • Se concentrer davantage sur la technologie<\/li>\n\n\n\n
    • Accro\u00eetre la collaboration<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Solution n\u00b0 2<\/h3>\n\n\n\n

      Cr\u00e9er le mod\u00e8le de croissance de Nasdaq :<\/p>\n\n\n\n

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      • Id\u00e9ation :<\/em> cr\u00e9er une culture de l’innovation, une approche structur\u00e9e \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise pour saisir et tirer parti des nouvelles id\u00e9es<\/li>\n\n\n\n
      • S\u00e9lection et d\u00e9veloppement des id\u00e9es :<\/em> cr\u00e9er un poste de gestionnaire de la croissance, une nouvelle approche de s\u00e9lection des id\u00e9es, l’innovation des RBU et le fonds de croissance de l’entreprise<\/li>\n\n\n\n
      • Ex\u00e9cution :<\/em> cr\u00e9er un nouveau process d’ex\u00e9cution<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        D\u00e9fi n\u00b0 3<\/h2>\n\n\n\n

        Nasdaq voulait s’assurer que son process d’int\u00e9gration des fusions et acquisitions atteignait ou d\u00e9passait les objectifs, soutenait sa culture et ses valeurs, constituait un avantage concurrentiel et g\u00e9n\u00e9rait de la valeur. Apr\u00e8s avoir explor\u00e9 cette question organisationnelle, elle a souhait\u00e9 fournir :<\/p>\n\n\n\n

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        • Un meilleur \u00e9quilibre sur la fa\u00e7on dont les int\u00e9grations sont mesur\u00e9es<\/li>\n\n\n\n
        • Une exigence en mati\u00e8re d’approche flexible pour les int\u00e9grations<\/li>\n\n\n\n
        • Un leadership clair d\u00e8s le d\u00e9part<\/li>\n\n\n\n
        • Une communication efficace entre toutes les parties prenantes<\/li>\n\n\n\n
        • Une \u00e9valuation plus r\u00e9fl\u00e9chie de la culture et de la marque lors des process de diligence<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Solution n\u00b0 3<\/h3>\n\n\n\n

          Cr\u00e9er le mod\u00e8le de croissance de Nasdaq :<\/p>\n\n\n\n

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          • Cr\u00e9er et exploiter un nouveau cadre d’int\u00e9gration sp\u00e9cifique \u00e0 Nasdaq\u200b<\/li>\n\n\n\n
          • Recruter un responsable de l’int\u00e9gration et former une \u00e9quipe charg\u00e9e de l’int\u00e9gration<\/li>\n\n\n\n
          • Cr\u00e9er et suivre des ICP pertinents\u200b<\/li>\n\n\n\n
          • Investir dans de nouveaux outils logiciels et former le personnel \u00e0 ces outils pour faciliter la mise en \u0153uvre<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            D\u00e9fi n\u00b0 4<\/h2>\n\n\n\n

            L’\u00e9quipe charg\u00e9e de l’apprentissage par l’action de Nasdaq avait pour mission de rechercher si un nouveau mod\u00e8le op\u00e9rationnel pouvait am\u00e9liorer la position de Nasdaq pour l’avenir et soutenir sa vision de \u00ab r\u00e9\u00e9crire demain \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

            Solution n\u00b0 4<\/h3>\n\n\n\n
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            • Cr\u00e9er un mod\u00e8le d’exploitation des entreprises en croissance : permettre aux entreprises en croissance de prosp\u00e9rer en cr\u00e9ant une capacit\u00e9 autonome pour les entreprises \u00e9ligibles<\/li>\n\n\n\n
            • Favoriser la r\u00e9ussite des clients : cr\u00e9er un poste de directeur de la client\u00e8le\/directeur de l’exp\u00e9rience client (CXO)<\/li>\n\n\n\n
            • Conna\u00eetre les produits pour stimuler l’innovation : renforcer la prise de d\u00e9cision concernant les investissements dans les produits\u200b<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              R\u00e9sultats<\/h2>\n\n\n\n

              Gr\u00e2ce aux solides programmes d’apprentissage par l’action mis en \u0153uvre par Nasdaq pour toutes les initiatives, les groupes d’apprentissage par l’action ont pu :<\/p>\n\n\n\n

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              • Se r\u00e9unir en \u00e9quipe et redoubler d’efforts et de concentration\u200b<\/li>\n\n\n\n
              • Am\u00e9liorer les r\u00e9unions virtuelles et les appels t\u00e9l\u00e9phoniques\u200b<\/li>\n\n\n\n
              • Donner et recevoir facilement des feedbacks sur le projet\u200b<\/li>\n\n\n\n
              • Atteindre tous les objectifs\u200b<\/li>\n\n\n\n
              • Am\u00e9liorer leur capacit\u00e9 \u00e0 poser des questions et \u00e0 \u00e9couter\u200b<\/li>\n\n\n\n
              • Renforcer la confiance au sein de l’\u00e9quipe<\/li>\n\n\n\n
              • Cr\u00e9er des leaders au sein de Nasdaq<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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