Par Amie Lawrence, Ph.D., Directrice de l’Innovation globale
Au cours des dernières années, le thème de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DE&I) a été amplifié par des événements et des mouvements tels que #MeToo et Black Lives Matter. La diversité et la justice sociale atteignent de nouveaux niveaux dans la conscience sociale et commencent à influencer de manière significative les décisions des entreprises. Elles sont devenues des facteurs importants dans la façon dont les salariés et les candidats évaluent l’attractivité des employeurs.
Les entreprises qui mettent l’accent sur l’équité et prennent des mesures pour accroître la diversité ont de meilleures chances d’attirer et de retenir les meilleurs talents. La recherche a montré des résultats professionnels positifs pour les entreprises avec des équipes diversifiées, en particulier celles qui présentent une diversité au sein de leurs équipes dirigeantes (Hunt, Prince, Dixon-Fyle, & Dolan, 2020). Selon une enquête menée par Salesforce (Saleforces 2017), 80 % des professionnels estiment que les entreprises ont la responsabilité d’avoir un impact sociétal positif, mais seulement 36 % ont déclaré que leurs entreprises travaillaient activement pour atteindre la diversité. Alors que de nombreuses entreprises admettent volontiers qu’elles veulent mettre l’accent sur la DE&I et pensent qu’elle est précieuse pour la santé globale de l’entreprise, elles ne savent pas forcément quoi faire, ni par où commencer.
Lors d’un changement organisationnel important, il est primordial d’avoir une vision claire de l’objectif final. Qu’est-ce que la réussite organisationnelle en matière de DE&I ? Il existe de nombreuses possibilités d’aborder l’équité et l’inclusion dans les process et les prises de décision des RH, mais ces changements ne réussiront pas si le système de valeurs organisationnelles et les messages ne sont pas cohérents.
Chaque personne au sein d’une organisation est susceptible de se trouver à un endroit différent en termes de compréhension, de sensibilisation et d’engagement envers la DE&I. La création d’une vision cohérente et l’établissement d’attentes claires aideront à orienter les comportements lorsque les collaborateurs s’efforcent de soutenir l’initiative. Un cadre qui s’applique bien à cette question des différents niveaux d’engagement est celui de “l’Alliance”. Dans ce cadre, l’objectif final est de devenir un véritable allié pour la diversité, l’équité et l’inclusion en défendant activement et en agissant au nom de la DE&I. L’alliance n’est pas un nouveau concept pour ceux qui connaissent la littérature DE&I. Ce que nous aimons dans ce modèle, c’est qu’il reconnaît que devenir un allié est un voyage qui commence par une prise de conscience et se termine par des individus jouant un rôle plus actif dans la promotion du changement.
Découvrez ci-dessous notre modèle d’alliance ABC et ses trois phases :
Apprécier l’inclusion
L’alliance commence par une prise de conscience des problèmes et des expériences des groupes privés de leurs droits. C’est une reconnaissance des différences et une ouverture à l’apprentissage. Dans cette phase, les personnes identifient le privilège et voient comment il affecte et contribue aux préjugés systémiques au sein de la société et de leur organisation. La formation sur les biais inconscients est une intervention destinée à aider les personnes à initier leur parcours en les sensibilisant et en les alertant sur les comportements qui peuvent être perçus comme des microagressions. Cette phase nécessite un certain questionnement, une flexibilité mentale et une volonté d’ajuster sa réflexion sur la nature de l’environnement pour tous ceux qui s’y trouvent.
Construire un climat inclusif
La deuxième phase de l’alliance va de la prise de conscience et de l’ouverture individuelles à la démonstration de comportements. Les personnes dans cette phase contribuent à créer un environnement inclusif en rassemblant diverses perspectives, en faisant preuve d’empathie, en écoutant activement, en communiquant de manière transparente et en faisant preuve d’humilité et d’authenticité. Ces comportements, en particulier lorsqu’ils sont modélisés par des leaders, créent un environnement de confiance et de sécurité psychologique. Les collaborateurs et les équipes sont plus ouverts, créatifs et efficaces lorsqu’ils se trouvent dans un environnement favorable et inclusif. À ce stade, les personnes ont tendance à soutenir la DE&I dans leur champ d’influence et peuvent se sentir mal à l’aise de s’exprimer officiellement ou de contester les politiques organisationnelles.
Changer de champion
La dernière phase de l’alliance est celle du plaidoyer. À ce stade, les personnes portent leur engagement comportemental à un autre niveau. Elles ont tendance à chercher des occasions d’influer sur le changement de manière formelle et informelle. Pour réussir à ce stade, les personnes doivent être courageuses, orientées vers l’action, résilientes et prêtes à s’engager dans un effort de changement important. Le changement organisationnel ne se produit pas rapidement ou facilement, mais il ne se produira pas du tout sans les contributeurs individuels dans cette phase. Idéalement, toute l’entreprise est pleine d’alliés, travaillant ensemble parce que le climat soutient tous ces comportements. A minima, les équipes managériales devraient tous parvenir à s’allier pour être en mesure de modéliser, d’identifier les opportunités et d’utiliser leur pouvoir et leur statut pour faire avancer les changements.
La création d’une culture et d’un climat inclusifs est une entreprise de grande envergure et nécessite que l’entreprise s’y attèle en examinant tous les process internes et à tous les niveaux de l’organisation. Avant de vous lancer dans un tel changement, il est important de déterminer où en sont vos collaborateurs et vos équipes dirigeantes dans leur cheminement vers l’alliance. Sans alliés à la tête de ces initiatives, les messages et les comportements organisationnels peuvent être incongrus et incohérents. De surcroît, les interventions organisationnelles sont susceptibles d’être reçues différemment par les collaborateurs en fonction des phases de déploiement. Lorsque vous choisissez des interventions, tenez compte de celles qui aident à faire avancer les gens tout au long de leur parcours d’allié. La sensibilisation seule ne va pas créer un allié. Regardez la situation dans son ensemble et mettez l’accent sur les activités et les initiatives qui créent des alliés – les alliés influent le changement et ce changement mène à une culture inclusive.
Sources :
Salesforce (2017). The Impact of Equality and Values Driven Business. https://c1.sfdcstatic.com/content/dam/web/en_us/www/assets/pdf/datasheets/salesforce-research-2017-workplace-equality-and-values-report.pdf
Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S., & Dolan, K. (2020). Diversity Wins: How inclusion matters. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
