Écrit par Bekah Regan, consultante
J’ai récemment lu un article dans le Harvard Business Review concernant les meilleures pratiques pour les entretiens de départ. Les entretiens de départ peuvent être un outil efficace pour comprendre certains moteurs de turnover au sein de votre organisation. Toutefois, comme de nombreuses interventions, elles sont nécessairement réactives. Pour identifier les tendances et les schémas de turnover au sein de votre organisation, vous devez disposer de données, ce qui signifie que vous devez attendre que les gens quittent l’entreprise avant de vous demander « pourquoi ».
Certes, il existe également des approches proactives pour réduire le turnover. Une partie du turnover peut être évitée en investissant dans la formation du leadership, en garantissant des salaires/avantages compétitifs, en créant une culture souhaitable, etc. Bon nombre de ces approches peuvent être à grande échelle, coûteuses et à long terme. Malheureusement, même lorsque nous savons ce qui est le mieux pour l’organisation, nous ne pouvons pas toujours mettre en œuvre ou agir en fonction de ces connaissances en raison de contraintes d’entreprise ou de ressources.
Des interventions plus modestes à la source pourraient être une solution plus viable, et c’est ce qui a retenu mon attention dans l’article de HBR. Les auteurs suggèrent de mener des conversations régulières sur la rétention des collaborateurs avec les salariés. Plus précisément, ils proposent trois questions pour alimenter les conversations sur la satisfaction professionnelle et améliorer la rétention des collaborateurs :
- Vous aidons-nous à être efficace dans votre travail actuel ?
- Vous aidons-nous à bâtir une carrière réussie?
- Vous aidons-nous à avoir une vie épanouie ?
Ce que j’aime dans cette recommandation, c’est qu’elle est à la fois simple et efficace. Ensemble, ces trois questions couvrent un terrain essentiel (plan de succession, satisfaction professionnelle et burnout). Les réponses à ces questions peuvent aider les responsables à générer des idées sur la façon de mieux servir les salariés dans l’ensemble de l’organisation. Les commentaires et les opinions d’une personne peuvent être partagés par beaucoup d’autres, de sorte qu’ils peuvent être le point de départ d’une amélioration à l’échelle de l’organisation avant que les gens ne partent vers des pâturages plus verts.
Deuxièmement, ces questions sont personnelles. Les enquêtes menées à l’échelle de l’organisation sur l’engagement et l’amélioration continue sont utiles pour les interventions de haut niveau. Toutefois, ces enquêtes ne fournissent pas d’informations sur les valeurs personnelles, les rêves et les limites d’un salarié. La prise en compte de l’individu fait partie de ce qui fait un grand leader, mais les managers doivent d’abord apprendre à connaître l’individu pour pouvoir le faire efficacement. Poser ces questions permet aux managers d’apprendre à connaître leurs salariés. Cela ouvre la porte à des conversations sur les objectifs de carrière, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et les frustrations actuelles du salarié. Armés de ces informations, les managers sont mieux armés pour établir des relations, impliquer les salariés, atténuer le stress, défendre les besoins des salariés et développer des parcours professionnels attrayants au sein de l’organisation. En même temps, il donne une voix aux salariés ; il dit « Je vous vois, je vous entends, je me soucie de vous… et je vais faire quelque chose à ce sujet. »
Enfin, la hiérarchisation de ces questions lors des contrôles réguliers conforte les recherches actuelles et l’opinion générale qui indiquent qu’un retour d’information constant et continu est plus fructueux que des points de contact moins fréquents. Plutôt que d’avoir ces conversations à la fin ou au début de l’année, menez la conversation sur la rétention des collaborateurs à intervalles réguliers. À l’instar des nouvelles enquêtes « de pouls », qui visent à recueillir des données en temps réel sur l’état actuel de l’organisation, l’intégration régulière de ces questions garantit que les managers ne sont pas pris au dépourvu en cas de baisse de moral, d’une insatisfaction ou un burnout – ou pire encore, un sentiment de regret (« Si seulement j’avais su qu’il/elle ressentait cela, j’aurais pu X. »).
De plus, il est facile pour les managers de mettre l’accent sur la nature tactique du travail. Par exemple, en abordant l’état des projets en cours, de sa position sur certains paramètres et en partageant des conseils sur la façon de gérer une situation difficile. Voici une suggestion : commencez par faire un point régulier avec trois questions de rétention des collaborateurs, puis abordez les problèmes tactiques si vous avez le temps. Votre travail sera fait. C’est toujours le cas. Mais la compréhension et la comptabilisation des moteurs du turnover peuvent et doivent commencer dès maintenant.
Comme le stipule ma citation favorite : « Vous pensez courir demain ? Souvenez-vous, vous avez dit cela hier. Alors, commencez maintenant, avant que les feux de demain ne commencent à brûler.
